■ 赵 莹



全面预算在企业管理中的实施
——以天津北方食品有限公司为例

■ 赵 莹

天津北方食品有限公司（以下简称“北方食品”），隶属于天津渤海轻工投资集团有限公司，是专业生产食品添加剂的出口外向型企业，系国家工业和信息化部批准的国家定点糖精生产企业之一，享有国内、国际销售权。近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，北方食品各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。在此背景下，北方食品以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，2013年率先在行业实行了全面预算管理。公司用了3年时间逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，对公司管理水平和经济效益的提升发挥了重要作用，有效提升了企业管控决策质量。

北方食品全面预算管理的整体框架

北方食品的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。

（一）全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

（二）全面预算管理经营指标体系

经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的勾稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立，经营预算经营指标体系设计，投资预算经营指标体系设计，筹资预算经营指标体系设计，财务预算经营指标体系设计，预算表格体系建立，各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

（三）全面预算管理行为规范与标准体系

全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。标准体系是指定额和消耗的制定。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等。

（四）全面预算管理考评奖惩体系

建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

北方食品全面预算管理的运行

（一）全面预算编制

第一，从全面预算编制的角度讲，要做好全面预算编制的定额和标准成本。通过预算定额和标准成本，一方面为企业提供更准确的预算编制，另一方面研究行业里的标杆值。

在全面预算编制的前期，应该研究标准成本是多少，这样一方面帮助企业做好预算，另一方面帮助企业定好位，在这个行业里离标杆值有多远，是超了？还是低了？这是预算编制需要做的工作；这些预算编制模型建立后，才能提高全面预算管理的准确度。没有这些预算模型基础的研制，做预算就不准确。

第二，从全面预算控制的角度讲，需要建立全面预算控制模型。用它来控制全面预算管理的及时性，去适应不断调整并不断优化的企业业务流程，让企业能够及时的适应市场变化。

市场决定企业管理是多变的。从全面预算管理到事前、事中、事后控制也应该是多变的。从这个角度来讲，倒推过来，全面预算管理的流程，也应该是结合企业的业务流程来调整而调整的，而且要讲究及时性，及时性要求很高，包括企业预算指标调整、经营方向调整等。相应的全面预算管理也要进行调整。适应从市场发展的角度来讲，企业不作调整是不可能的，企业一定要做调整。预算不等于计划定下来后，一成不变。及时的调整就需要后台的全面预算管理流程进行调整。它涉及两个方面，一个是业务流程的调整，一个是预算指标的调整。

图1 北方食品全面预算管理体系的整体框架

第三，从全面预算分析的角度讲，需要建立全面预算的分析模型。也是面向领域的分析，通过表面预算分析，挖掘本质。比如通过全面预算管理的执行情况，能反映出销售的问题、定价的问题、区域的问题、生产流程的问题，逐层的分解，这就能分析企业问题的根源，问题找到后才能找到解决方案。

北方食品的预算编制是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是要求公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理；全方位预算管理是要求公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理；全员预算管理是要求公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

1.预算前的准备

预算编制前的准备过程中，各部门职责分工见表1。

2.预算编制依据的制定

销售预算是公司生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价参考上一年的单价结合次年市场状况相结合的方法确定。

市场部门和出口部门依据公司下达的销售指标和定价策略进行分解，预计各产品的销售数量，分别编制国内和国外销售预算。两个部门需要按品种、按地区、按客户、按月份编制销售预算表及应收账款预算表。

（2）生产成本预算

生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计产品产量；二是要预计产成品存货；三是要预计期末产成品存货。

表1 预算编制前准备过程中的部门职责分工

生产成本预算主要包括原辅材料预算、人工费用预算和制造费用预算。生产部门按品种编制分月份的生产预算表及按品种分步骤的生产进度日程表。

其中制造费用预算主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年度预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。制造费用预算由各个车间及相关生产部门分别填报。

（3）采购预算

采购预算包括直接材料成本、材料采购和应付账款预算。直接材料预算主要是以生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量确定直接材料采购数量；采购价格结合今年实际价格和外部原料市场确定。

供应部门编制按品种的分月份直接材料预算表、采购和库存预算表及应付账款预算表。

天葬院中设有静斋，专用于储存云浮族的各种文书典籍，最古老的可追溯至一千年前。青辰记得，大概是自己十来岁的时候，有一天，他心血来潮，对静斋做了一次大规模的清扫，然后，他在最角落的一个书架顶部，发现了一个木制的盒子。他觉得很奇怪，踩着梯子，将盒子搬了下来。盒子很重，上面落着厚厚的一层尘土，似乎很久也没有人动过了。他掸了掸，打开，便发现了里边装着的羊皮古卷。

（4）营业费用预算

营业费用预算根据销售策略、市场推广计划及各项制度编制。

（5）管理费用预算

管理费用预算根据近几年管理费用实际发生数及预算年度经营计划与总体费用定额制度，同时说明变动较大的费用项目产生的原因及所要采取的控制措施和预期效果。管理费用预算表中管理费用项目按照会计核算细目分类，不得增加或修改。

（6）财务费用预算

财务费用预算将财务费用分成资本化部分和费用化部分，内容包括借款金额、借款时间、年利率、利息费用、汇兑损益、资本化部分金额和费用化部分金额。

（7）投资预算

投资预算是企业进行固定资产投资、权益性投资等资本性投资活动的预算。主要包括固定资产购置、权益性资本投资、项目基本建设投资及无形资产等其他投资。

（8）筹资预算

筹资预算根据经营预算和投资预算对资金的需求或贡献等，结合公司年初的资金余额，运用各类有效的融资工具对预算年度的资金情况进行平衡，在此基础上编制。

（9）财务预算

财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果、财务状况和留成分配的预算。包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。

（10）预算说明

预算说明既是对全面预算工作情况的总结，有时对关键事项的说明，包括预算工作情况总结、预算调整说明、预算编制基础和依据、主要财务指标说明等。

（二）全面预算实施的过程管控

围绕全面预算管理，我们在预算软件运行的基础上，配合预算报销系统的实施。预算报销系统能够统一财务核算和业务预算要素，能够关联预算指标和财务核算科目，建立数据双向传递机制，强化现金流和经营绩效统一监测管理目标。建好预算报销系统，通过预算进行费用控制，起到较好帮助作用。我们与用友公司合作，完成了预算报销系统的设计和配置及基础数据的导入。通过建立统一、共享的预算管理平台，将全公司的报销情况进行统一管理，与预算挂钩，以多维度的方式提供全方位的管理和分析预算的视角，并在手段上具有灵活、方便、多样丰富性，极大程度的控制成本，做到事前能够组织全周期计划，事中监控目标实施进度、进行目标调整，进行开支控制，事后进行评价和阶段性绩效考核。在实现管理创新上，以实施预算管理为抓手，努力达到以下目标：

1.建立统一共享的预算管理信息平台，固化现有预算管理项目成果，完善和规范整个公司的预算管理基础，保障预算方案在各责任单元的充分贯彻和执行，提升全面预算管理的效率和效果；

2.实现基础数据的集成，提供及时、准确的数据查询，从对比分析、趋势分析、边际分析、区间分析、排名分析、地图分析等方面提供多样性的图表和报告展示，帮助企业进行业务和管理改善；

3.编制具体业务预算，对业务活动进行事前预测指导、事中比较控制、事后分析总结。促进实际业务过程的有效开展、相互协调与环节跟踪，有效防范风险；

4.实现预算编制过程的自动化、规范化、流程化，提高预算编制的效率与预算数据的质量。统一和规范整个公司的预算指标体系和预算管理口径，整合、保存各类历史的和当前的、实际的和预算的数据，提高系统中数据的匹配性、可比性、合理性与可用性，提高各层面的信息沟通效果；

5.提高企业年度预算目标制定和分解过程的效率，提升预算目标值和分解数据的科学性、合理性；考虑与未来ERP等相关信息系统集成，在ERP等系统中进行预算控制，在预算系统中进行实际与预算数据的比较分析，对预算执行情况提供动态监测和分析报告；作为实际业务活动决策的依据；

6.在信息共享与集成的基础上，提高预算信息发布和领导决策的时效性与质量，促进预算管理部门与各业务部门及公司领导的互动，促进预算管理的良性动态循环、全面改进和持续改善，推进北方食品实现有基础管理向科学管理的不断提升转化。

总结北方食品建立全面预算管理体系的经验，主要体会有：一要循序渐进。结合公司实际循序渐进开展，尽量在现有财务会计核算和管理体系上平稳实现管理会计的导入、推进和逐步深入运用，充分考虑公司的实际情况和当前公司可接受程度，从会计体制、组织机构、数据处理、人才建设、业务流程等方面进行统筹安排。二要注重实效。全面预算要服务于公司的战略，促进公司质量和效益的提升，展示运用的成果，赢得理解与支持。三要合理分工职责。和财务会计相比，全面预算属于管理会计范畴，无法由财务部门独立完成所有工作，在全面预算的推进过程中，财务部门更应该扮演服务者和支持者的角色。四要注重结果输出。全面预算的推进需要通过一定的形式和方法及时向业务部门，特别是向各级领导展示运用的成效，让全面预算发挥应有的管理作用。

责任编辑：孙铁铭

作者简介：（天津北方食品有限公司总会计师）