文/谢烈虎张建华魏楚元孙绪华



北京建筑大学高校业务流程优化与再造

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流程优化需要在已有的业务运行过程中孕育，在动态过程中形成和调整，不断适应更加多样化、综合化的业务需求。

高校信息化经过近二十年的建设和发展，传统的管理信息系统（MIS）模式至今仍然不能打破，带来的问题是“信息孤岛”依然十分严重，业务之间信息化仍然处于“撕裂”状态，“碎片化”业务多，跨部门业务割裂，这一类问题迫使我们需要重新思考，如何建设更加便捷、高效的信息平台。

业务流程优化与再造是解决高校信息平台建设的重要理论方法。本文借鉴业务流程优化的思想，将其应用到高校业务管理之中，并作出初步的探索。随着流程优化的落地实施和大力度应用，这也必将很好地改进各类学生及教师的办事效率和质量，大力提升高校办学的服务能力和层次。

国内外流程管理优化再造发展状况

20世纪90年代初，美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授率先提出了业务流程优化与再造的概念，1993年，哈默与钱皮合著的《再造公司——企业革命的宣言》一书正式发行，业务流程优化与再造的理论彻底地改变了影响世界200多年的亚当·斯密的劳动分工思想建立和管理企业的观念，将业务管理的核心由“职能”转变为“流程”，以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化和重新设计组织结构。

根据CSC Index公司对621家美洲和欧洲公司的宏观调查报告得知，关于启动流程优化再造情况的公司已占据绝大部分，如图1、2所示。

图1　美洲497家公司调查结果

图2　欧洲124家公司调查结果

从全世界的角度来看，企业进行流程优化和再造工作之后，在大部分的业务成本、市场提升、价值服务等方面均取得了很大的效益，如图3所示。

图3　几个典型公司流程优化再造后效果对比

业务流程概念

流程是什么

1993年，美国迈克尔·哈默与钱皮教授对业务流程优化与再造提出了全新的定义，即对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

业务流程管理优化的变迁过程

业务流程管理与优化可简单划分为流程改进（Business Process Improvement，BPI）（Thomas Davenport，1990）、流程再造（Business Process Reengineering，BPR）（Michael Hammer，1993）、流程管理（Business Process Management，PM）（Elzinga，1995）和流程治理（Business Process Governance， BPG）（IBM， 2009）四大阶段，见表1。

表1　业务流程管理优化的变迁

表2　流程增值分析表

图4　标杆瞄准法思路要点

为什么做高校业务流程优化

高校中流程优化就是要消除工作人员人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到业务管理运行有序、效率提高的目的。高校业务的运行必须让流程说话，管理者思考问题时要用流程思考，而不是“等领导发话”或“等领导拍板”，更不是“拍脑袋”。只有将流程中的各个节点把握好，才可以将工作梳理得更顺畅，让工作人员的目标更加清晰，效率迅速得到提高。

因此，提高大学竞争力的途径，除了重视大学人才培养、科学研究、服务社会、文化传承的大学功能之外，现代大学章程、大学管理的合理化、精细化、管理模式的改进还需更大的努力，从而更好地为大学功能服务。

当前高校业务管理中存在的问题

当前国内一些高校业务人员常常以自己部门为核心，奉行权力职能优先于服务教学科研及师生的固化思想，导致高校业务管理的整体服务效率和质量长期在低水平徘徊，给高校整体的健康发展带来了巨大的负面影响。

缺乏高度的信息化战略

经过长期的发展建设，各大高校内部都建设了很多的信息系统，数量上不断增加，但一些学校质量上却没有明显的提升，系统建设方面比较随意，没有很好地规划，而且从部门角度看，重管理职能，轻服务理念，缺乏一定的流程化意识。

缺乏统一的顶层设计

一些高校内部的部门建设比较守旧，思想较为落后，部门职能间基本相互独立，各部门业务人员基本只管理和服务内部事务，不管其他更人性化的需求，同时部门间流程互不干涉，而且各大信息系统的数据各自收录存放，没有形成有效的信息和数据共享，最终造成职能孤岛和信息资源孤岛，无法实现业务人员和数据信息的最大价值。

缺乏前瞻性和预测性

各业务部门都积极上线自身的业务信息系统，虽然在一定程度上为自身的业务管理带来了较多便利，但是有些学校处理逻辑并没有做相应地改进和优化，导致校内各部门的业务系统都在迁就现有的事务处理流程，造成过多的审批签批手续，并没有带来业务价值上的提升。

缺乏规范的业务架构

部分高校管理人员机械化地按照现有的工作模式去完成工作，没有对业务进行反思和剖析，导致在管理层面上缺乏对诸如业务模型、业务流程的科学分析，导致匮乏的业务沟通和不科学的业务管理，在为校内师生提供某些经常性的服务质量方面大打折扣。

上述问题不是没有被发现，而是没有足够的意识和勇气去改变，因此迫切需要做出流程优化与改变，做到相关资源的高效利用，从而提供优质的服务。

业务流程分析优化的方法与措施

流程增值分析表法ASME

ASME标准，是美国机械工程师协会标准（American Society of Mechanical Engineers），ASME最明显的特点即可在整体的业务流程过程中明确地发现不增值的过程，从而快速确定其所在环节并做出优化处理。

见表2，从高校的角度讲，能否给学生和教师带来基础业务服务，能否在降低人力、财力、物力等成本基础上带来更多价值服务，每一步分解之后，那些不增值、不合理的部分将会一目了然。

标杆瞄准法

标杆瞄准法就是确定本单位的重要业务，然后选取相同行业内运营出色有着强大竞争力的单位，将自己的成本和服务与那些一流的单位进行对照和分析，持续地对本单位进行改进和提升。主要参考思路如图4。

表3　ESIA方法功能表

图5　DMAIC模型法五大关键要点

DMAIC模型法

DMAIC模型由通用电气公司提出，是在其他众多公司实施6sigma经验的基础上总结优化而来，它主要对当前的业务管理进行优化和再造，更适合应用于已有的业务流程。其五大关键要素如图5所示。运用DMAIC模型分析时，首先要界定用户的业务需求，找准用户满意度的关键因素，通过量测相关数据并对数据进行统计、校准，以确保数据的准确、可靠，然后对数据加以分析，找到问题的症结所在，最后对查出的问题进行改进，并采取相应对策将关键要素的偏差量控制在适度范围之内。

ESIA分析法

业务流转过程中，我们要尽最大可能减少业务中的非增值过程，不断调整业务中的核心增值过程，而ESIA法则正是实现这一重要目标的最佳实用原则。

具体ESIA方法功能，见表3。

ECRS分析法

作为流程优化与再造的一种方法，ECRS分析法较为简单、明晰，容易理解，近年来已被越来越多的人使用，其主要分析要点，见表4。

对当前业务流程运行的不断分析，找出其中较为繁杂且不存在或者较少的体现服务价值的工作内容和步骤，将其简化处理，以降低人力、财力、物力等方面的成本，提高服务效率和质量。

表4　ECRS分析法关键内容

业务流程优化的原则细则及步骤

流程优化需要在已有的业务运行过程中孕育，在动态过程中形成和调整，不断适应更加多样化、综合化的业务需求。

进行业务流程优化时，必须明确流程导向，如图6所示。

图6　业务流程优化导向

只有明确流程导向后，才能领会流程优化工作的精髓和目标价值，并能准确地实现对流程战略的把握，从而真正彻底地做出流程的正确优化，优化的同时要遵循如下原则：

1. 尽可能站在被服务者（领导、师生）的角度设计和优化流程。坚持关注教职工、学生需求。

2. 尽量减少“不增值”的活动，能够体现快速、低成本、正确容易的业务服务。

3. 使用通用的图形语言，借助图形等更直接的表达方式，使得流程对于整个组织来说都更易于理解并达成共识，几乎不用过多地解释与培训。

4. 理清业务逻辑特别是需要交叉审核的任务或子过程的关系，越细越好。

5. 确认审核的需求和必要性，尽量网上电子签名（档案管理另有要求的除外），尽可能优化并简化流程。

6. 流程优化时应打破部门之间的壁垒，不应只基于某个部门来编写优化业务流程。

7. 从底层上打通各大业务部门联系，充分利用各个业务信息系统的数据共享，减少用户填报的数据量。

在进行流程具体优化时，可参考以下步骤，见表5。

表5　业务流程优化主要步骤

高校业务流程优化案例

目前，在校领导的大力支持下，北京建筑大学已经启动学校管理业务流程的梳理及优化工作，各大业务部门采取先梳理再优化的思路，整体工作进展较为顺利，部分优化后的流程也为部门带来了极大的正面效果。

以“学生校园一卡通补办业务”为例，介绍该流程优化前后的大致对比，经过对各节点优化处理后，为本校学生带来更大的便利服务，突出流程优化的实际价值。

本例流程优化采用ESIA方法及BPMN2.0标准处理，在线下人工处理时，学生校园卡补办业务（优化前）流程如图7所示。

从上述图中可以看出，校园卡补办业务流程逻辑较为复杂繁琐，牵涉到多个部门并且存在较多冗余步骤，根据ESIA方法大体优化处理如下：

1. 清除非增值活动

学生需从网上下载或者去前台服务大厅取得所需表格，然后再填写并签字审核，在整个线下人工办理过程中，此步骤并未给学生带来价值增值服务，并不是非常必要，相反会让学生觉得比较繁琐，在结合高校信息化系统建设情况下，本步骤完全可以在网上直接填报。

图7　校园卡补办流程（优化前）

2. 简化部分环节

一卡通中心需要根据情况收取一定的校园卡工本费，人工处理下，由相关人员收取并记录保存，待约定时间与财务部门进行账务关联与核对，此环节较为复杂且容易出现问题，一旦发生工本费核对不上时即出现财务问题，较为麻烦，此步骤可以借助信息系统建设而搬到线上服务，工本费可以直接与财务系统对接，从而简化办理流程与风险环节。

3. 整合部门业务及职责

校园卡补办过程中，所在院系和主管部门主要起到一个把关作用，主要根据学生的在籍情况等进行审批核准，基本不存在价值增值服务，学生在办理审核业务时，有时会存在相关职能人员不在岗的情况，相反会影响整个业务的执行效率，所以在信息系统及共享数据中心大力建设的背景下，根据共享数据中心学生数据，直接限定只有本校在籍学生才可发起该流程，从而使得两步审核环节完全可以简化合并至一卡通中心处理。

4. 自动化业务流转

在高校信息化大力发展的背景下，这些线下人工服务在业务流程梳理、优化并评估确认的前提下，完全可以借助一站式网上协同流程平台全面实现自动化流转，从而在服务的效率和质量上更上一个台阶。

通过以上分析可知，业务流程优化与改进可以大幅简化整个任务链条中复杂繁琐的部分，并清除其中非增值业务环节，增强核心的价值服务，同时更深度地对相关职能部门业务进行整合与协调，最终提供更具效率和质量的价值服务。

卓越的流程管理是管理水平的直接体现，它决定了整个价值服务的效率和质量。相信随着业务流程管理与优化的理念逐渐普及，流程思想必将逐步被引入到高校的业务管理之中，并激发业务优化动力，从而为高校师生提供更加便利化、综合化的价值增值服务。

（作者单位：1为北京建筑大学网络信息中心，2为北京航空航天大学网络信息中心）