农垦是吉林省农业的一个重要组成部分。经济发展新常态下，农垦的任务依然是保障国家粮食安全，同时要创新体制机制，坚持集约化、集团化、股份化、产业化发展，向农业现代化迈进，建设国家大型农产品生产供应基地、建设现代农业企业集团，打造国际大粮商，发挥出农垦在现代农业建设的优势。

体制创新——垦区集团化、农场企业化，剥离企业社会职能

吉林农垦经过多年管理体制改革，现今属于行业指导型的行政管理体制，规模较小，管理体制面临很多矛盾和问题，许多深层次问题还未得以解决。

1.农垦体制不清。农垦行业是特定历史时期形成的产物，随着市场经济的发展，很多遗留问题逐步暴露出来。农场从生产方式上看相同于乡（镇）农村，不同于工业企业，从管理角度上看相同于工业企业又不同于乡（镇），农场场部似政似企，又不是一级政府，政府与垦区双管，权责不清，企业管理体制模糊、不顺；在落实社会保障等政策时，很难与城里产业工人相同对待，国家给工业企业优惠政策享受不到，给农村优惠政策也享受不到；企业核心资产，即国有农业生产用地，属性不清晰，承包关系不明确，职工子女（非职工）与职工同价承包土地，造成企业资产流失。

2.市场主体活力不强。农场各自为政，经济实力不足，难以发挥经营主体作用。吉林农垦分布在全省多个县（区），导致场与场之间各自独立经营，规模小，抗风险能力差。行政管理企业的弊端没有根本消除，管理僵化。多数企业按计划经济体制下形成的管理体制、管理机制、管理办法运行，企业本身的行政化倾向没有根本扭转。

3.社会事业发展权责不明。吉林省农垦企业管理体制经多次变动，表面上多部门管理，而实际上很少有哪个部门真正帮助解决实际问题，形成了谁都管，又谁都不管的局面。特别是涉及财政拨款、计划项目投资、社会保障、扶贫开发、农村电网改造、道路、水资源利用等公益性事业项目建设等具体问题时，享受不到应该得到的政策支持；企业办社会问题突出，负担沉重。

4.企业经济困难，发展后劲不足。企业收入的85%来自非经营收入，而是国家财政转移支付，且转移支付自2005年确定的标准至今未作调整，转移支付过低，难以满足企业发展需要。国有经济受行政干预过大，市场主体意识淡薄，所有制结构调整没有实质性突破。企业经济效益不佳，多数企业长期亏损，发展后劲不足。

5.用人机制不活。农垦企业在很大程度上是自我封闭的小系统，部分企业还没有引入竞争上岗、优胜劣汰的用人机制。不仅系统内人员出不来，外面人才也难以吸纳。

面对发展新常态，吉林农垦管理体制未来的发展方向是集团化、股份化、产业化，提高组织化程度，推动农垦事业发展。组建农垦企业集团，在确保农垦管理机构牌子和人员编制情况下，把现在的垦区进行公司集团化改革，组建现代农业企业集团，以此激发活力、创新发展。集团化是农垦发挥规模优势，适应市场竞争的必然选择。当前，吉林农垦企业大而全和小而分散的组织结构已不适应市场经济发展的要求，要积极打造产业专业化的企业集团，有效整合资源，降低生产成本和经营成本，获得较高的规模效益，增强企业的核心竞争力。首先，要实施农场公司化改造，农场公司化改造是垦区集团化的微观基础。没有农场行政化色彩的消除，没有农场真正实现企业化运营，就没有垦区的真正集团化。其次，国有农场社会职能改革的前提和基础是经济功能的提升。改革国有农场社会职能，绝对不仅仅是社会职能属地化以及属地化以后经费何来，这只是“瘦身”的办法，更重要的是要“强身”。“强身健体”，就是要增强农场经营能力，强化经济功能。最后，生产要素配置的载体是经营主体。无论是开展资本运作，推行土地资产化、资本化，还是建立新型用工制度，都需要由经营主体来自主实现。人财物这些要素要盘活，必须要有农场这个经营主体。经营是农垦改革发展的永恒主题，无论是集团化垦区还是非集团化垦区，都需要高水平地经营农业。解决农垦的民生欠账和历史遗留问题，治本之策是建立完善的经营体系，提高发展的整体质量和规模效益。

调整农场经营管理格局，明确农场的职能定位。农场不再是原来意义上的国有农场，也不能再保留原来各自为政的经营管理模式，要成为产业化龙头企业内部的实业公司，其职能也要相应调整。要根据企业需要合理设置内部机构，科学实行职工身份置换，实行劳动力重组，激励企业内部机制，引进内部竞争机制，改革用工制度，按照“身份必须置换，成本必须降低，稳定必须确保”的要求，激活企业内部机制，调动经营者和职工积极性，既要保持稳定，又要充满活力，进而实现企业实力增强，推动区域经济健康发展。

明确产业发展方向，走产业化之路。产业化是强化产业的重要途径，農业产业化经营能充分发挥农垦生产规模大、组织化程度高的优势，使农业生产、加工、流通等环节有机联系起来，提高农业市场竞争力和农业规模效益，同时通过企业带动地方分散农户，促进农民增收。要在垦区内选择基础好的农场重点发展，整合区域资源，组建区域性现代农业企业集团，推动产业化发展。要充分对东部山区的人参产业、中部平原地区的水稻、玉米产业、西部地区的畜牧产业进行整合，打造专业化企业集团，带动周边地区产业发展，逐步形成优势农产品区域格局。

分离企业办社会职能。政府应按照中央要求，尽快剥离农场的社会职能，改变吉林农垦政企合一、政社合一的管理体制，实现所属地行政管理系统和企业管理系统分离，实现农垦的社会性职能交给地方政府的分离。已经分离的教育和卫生，要继续巩固成果；尚未分享的环保、安全等社会管理职能，要通过政府购买服务的方式，逐步分离；设立居民社区管理社会事务，使社区真正发挥承担企业社会事务的作用，使企业从繁杂的社会事务中解脱出来，专注改革发展，回归企业经营管理属性。

积极化解企业办社会债务。对各农牧场的债务进行清理，分析债务形成的原因，分类列出清单，协调财政、审计等相关部门组成工作组进行严格审核。对根据政策规定属于政府应当偿还的债务，纳入政府统一管理，符合呆坏账核销条件的按照相关规定进行处理，不能核销的呆坏账留到原农牧场，以此保证公司轻装上阵，专注发展。

完善社会保障体系建设。养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等，要实现城乡逐步统一口径、统一标准、统一制度，逐步完善功能、逐步降低门槛、逐步织密网底，构筑全覆盖保障体系，完善社会保障，确保覆盖到农垦企业，与全社会同步发展。

解决拖欠养老保险费问题。作为改革成本，上级应出台政策，对企业拖欠的养老保险费用，采取全部减免或暂时挂账，取消滞纳金，否则，农垦企业将全数被拖夸，引发更加严重的社会问题。

机制创新——联合联盟联营、产权股分多元，用商业思维发展现代农业

目前，农场企业经营机制不活，来自各方制约太多，自身发展受限。大多数企业存在着“企业老化、产品退化、生产能力弱化”现象，已不适应新时期市场经济发展要求。

1.经营主体松散，组织化程度低。吉林省农业生产以分散经营为主，经营规模小，专业化程度降低，难以发挥农场的整体资源优势。产品销售组织化程度低，市场应变能力和抗风险能力差。

2.生产成本高，增收难度大。农垦企业由于分散经营，种子、化肥、农药等生产投入品均由每个生产主体分别独立采购，没有成本控制概念和方法，在很大程度上造成了成本过高、化肥和农药使用过多过滥的局面。

3.品种多，品牌杂。由于分散经营，品种自由采购， 生产标准不一，造成品种多、品牌杂、质量不等。农户在生产过程中，只重视产量的提高，而不重视品牌的发展，导致产品市场占有率低。

4.网络信息化程度低，生产经营观念落后。农场职工缺乏对市场的了解，不能根据市场需要组织农业生产，导致收获期高度集中、产品不适销对路，营销渠道单一，不善用网络销售，致产品销售不畅。很多农垦企业的经营者和职工观念落后，只重视农业生产能力的提高，而不重视产品结构的调整。

完善农垦企业经营机制，适应市场经济发展要求，降低生产经营成本，增加职工群众收入，必须突破农场单一生产经营格局，在更大范围上实行集团化、产业化经营，促进科技创新、产品集中加工销售、市场网络建设等，构建更高的竞争平台。

实施联合联盟联营策略。一是以农业生产投入品为切入点，促进集团采购，降低生产成本。推进联合联盟联营，加强企业的组织化水平，依托信息化建设及物流配送等有效手段，大力组织企业及生产组织推进集约采购，大幅降低生产成本，持续改善第一产业的投入产出比，最大限度增加职工收入。二是以销售终端的整合为突破，促进整体营销，提高产出效益。通过建立销售公司、培养经纪人队伍或参股专业合作社等多种形式，逐步把千家万户闯市场的传统方式渐进为组织化的市场行为，有效提高農产品销售过程中的议价能力，增加生产者利润收入。三是以经营方式的升级为重点，促进规模经营，建立新型企业主体。主要通过组建农业经营类公司、农业作业公司、开展场社合作、吸引其他工商资本参与企业建设、合作合资等多种形式，建立新型经济主体，推进农场企业化进程。四是以提高资金利用率为目标，促进项目整合，加快联合步伐。立足现有项目基础，全面整合技术推广、扶贫开发、基础设施建设及其他方面的项目，不断提高资金利用率。以项目带整合，以资金促工作，加快各企业间、区域间农业生产产前、产中和产后等各环节的衔接与合作。

加强产权股份多元化。通过公司+合作社+农户（工）模式运行，引进优质大型龙头企业，整合垦区资源，通过建立合同化基地，形成企业、合作社和农户（工）之间利益捆绑机制和风险共担、合作共赢的管理机制，用经济手段、利益驱动逐步扩大合同基地，实现合同集约。要重点处理好两个关系：集团公司和农场的关系，农场和农工的关系。农场和农工家庭农场之间一定要形成利益共同体，农场要提升统一经营能力，从前端的生产资料供应到终端的农产品销售，将整个产业链统一起来。如果说，国有农场把土地一包了之，让农工自己随波逐流，直接面对市场的风险和波动，而农场仅仅靠收地租过日子，农场就失去了优势。对于集团公司和农场的关系，也应该是集团公司和利益共同体带着农场闯市场，减少市场风险。

用商业思维发展现代农业。以商业订单的形式使企业与农户（工）紧密联系起来，形成利益共同体，进而发展成为命运共同体。在不触碰体制底线的前提下，把农垦企业经营和管理职能分开，还原企业基本属性，调动机制活力，创新发展模式，转变发展方式。生产经营领域的工作，通过公司+合作社+农户（工）模式运行，社会管理领域的工作，仍由农垦企业继续承担，按照国家改革进程逐步予以剥离。引进一家核心竞争力突出、文化底蕴深厚、发展目标长远、营销手段丰富的大公司，作为龙头企业整合垦区资源，实施差异化营销战略，针对高端农产品市场，开启私人订制时代，做大、做活、做强粮食产业，努力实现从依靠产量增收向依靠质量增收转变，从单一粮食生产向粮食综合经营转变，从以劳务性收入为主向以财产性收入为主转变。在发展路径选择上：一是采取稳增长、缓增长合作经营方式，通过建立合同化基地，形成企业、合作社和农户（工）之间利益捆绑机制和风险共担、合作共赢的管理机制，龙头企业给予订单农户（工）以持续累进价格保护，并按照公司标准、规范、品种进行粮食生产。农垦企业牵头成立优质粮食生产专业合作社，筛查遴选社员，持证（须经过新型职业农民培训）申请加盟，配额入社，评定级别，早入多得，吸引农户（工）加入合作社、留在合作社，用经济手段、利益驱动逐步扩大合同基地，实现合同集约。二是采取全程统一的生产规程，使粮食生产逐步走上“专业化分工、规模化生产、产业化经营、企业化管理”的发展道路。三是采取“趋高营销”策略，将产品价值做实、品牌价值做高，用产品中充盈的内在价值满足需求，用使用价值之外的品牌附加值吸引消费者，赢得市场与利润。运用经济规律，突出稀缺炒作；利用现代传媒，突出品质宣传；适应商业形势，开展网上销售；满足个性需求，接受私人订制。立足高价定位，推广专属品牌，突破“北粮南运”瓶颈，直销配送上门，赚取超级利润。

要采取政策扶持中小企业提档升级。政府出资注册商标，每个垦区要推出一个地域特色鲜明的农产品品牌进行推广，不断拓展市场，逐步统一品牌，满足不同层次受众需求，形成优势互补。农工的强项是粮食生产，但一家一户的生产模式规模过小，无法进行市场营销，这种松散的市场主体在现代市场中没有任何话语权。企业的强项是市场营销，必须引进企业营销品牌，提高农业生产的组织化程度，适应市场经济规律要求，制定粮食生产标准，扩大经营规模，实施专业生产，降低生产成本，提高销售价格，实现利润最大化目标。（省农垦局 供稿）