周伟

[摘要]基于平衡计分卡的预算模式，为解决铁路货车制造装备企业的预算管理问题提供了思路，从管理效率上保证了铁路货车企业的持续发展。平衡计分卡重视在财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度之间的平衡，能够帮助铁路货车企业获得长足的发展。文章在分析铁路货车企业预算管理存在问题的基础上，提出了铁路货车企业平衡计分卡的四个维度，并对其进行了分解，探讨了财务预算编制的内容及其预算反馈的改进，最后构建了以预算考核为核心的绩效考核体系。

[关键词]平衡计分卡；预算管理；铁路货车企业

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619152

进入2015年，受国家经济增长速度放缓，铁路货运能力过剩等重大因素影响，铁路货车市场需求严重下降，铁路货车市场竞争异常激烈，往往一个铁路运输企业新造车招标可以吸引全国多达十多家铁路货车设备制造企业参与竞标，如何在这样的环境下寻找出适合铁路装备制造企业发展的道路，成为摆在每个铁路人面前的难题。为了在激烈的竞争环境下争得一席之地，我国铁路货车企业与其他行业的企业一样，纷纷以预算管理作为企业内部运营管理的重要手段，但是在企业实施预算的过程中，也存在一些问题。比如，很难体现预算与战略的一致性；预算考核指标只包括财务指标；预算工作缺乏整合性；重编制轻反馈；奖惩不到位等，特别作为铁路货车行业实行预算管理的时间还不长，预算编制、执行和考核体系还不是很健全，很多环节有待进一步改进。因此，基于平衡计分卡的预算模式，为解决铁路货车制造装备企业的预算管理问题提供了思路，从管理效率上保证铁路货车企业的持续发展。

1平衡记分卡概述

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert SKaplan和David PNorton在20世纪90年代初提出的，它重视在财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度之间的平衡，能够帮助企业获得了长足的发展。平衡计分卡四个层面分述如下。

11财务层面

财务层面的指标反映企业战略的预期业绩，是其他三个层面指标的最终目标值。根据战略理论将企业划分不同的生命周期，相应财务指标的选择也不同。处于成长期的企业的战略是占领市场，因此通常选择收入增长率、市场占有率、销售增长率等作为财务目标。处于保持期的企业在保持市场份额的同时追求利润增长，因此通常选择资本报酬率、经济增加值等体现盈利能力的财务指标。处于成熟期的企业战略目标是收回前期投资，因此常常选择现金回报率作为财务指标。

12客户层面

在财务层面提出有形化的指标之后，客户层面的目标提出了目标客户和创造差异化的价值主张。核心指标通常包括市场占有率、客户获得率等表明在目标市场中所占份额的指标。客户保持率衡量出客户是否忠诚，而客户满意度和客户盈利率则体现了掌握客户需求和满足需求的能力。通过设计客户层面的目标，企业能够阐明市场策略，从而完成财务层面的目标。

13内部流程层面

内部流程层面描述了财务层面和客户层面的目标如何被实现，同时给目标市场内的客户传递价值观念。完善的内部流程包括：运营管理流程，提供产品和服务给客户；客户管理流程，提供差异化的市场定位，准确定位目标客户，并且维持客户忠诚度；创新流程，开发新产品和服务，拓展现有产品和服务，推动业务转型发展；法规与社会流程，有效地管理，驱动长期的股东价值创造。

14学习与成长方面

学习与成长将企业的无形资产与战略实现结合在一起，关注内部流程的特殊需求。无形资产分成三类：一是人力资本。通过完善培训体系，设置畅通晋升通道，建立合理的人才战略储备，支持战略目标发展所需人才的培养。二是信息资本。通过加大基础设施投入，开发自助银行、网上银行、信贷管理系统等信息系统，为内部流程层面目标实现提供技术可行性。三是组织资本。加强企业文化方面建设，为内部流程管理和变革提供保障。

实际上，平衡计分卡中的四个维度并不是相互独立的，这四个维度紧密联系、相辅相成。企业必须精心设计内部业务流程，提高管理效率和生产水平；为了获得高效的内部业务运营，企业员工必须养成终生学习的意识，通过学习先进的技术知识和科学的管理理念提升自己，实现发展目标。总结上述四个维度的功能，铁路货车企业通过财务与非财务指标的设置，具备了将战略转化为行动的能力，并且兼顾了长期目标和短期目标、平衡了企业内部和外部的利益。这四个维度指标的设计也将作为铁路货车企业预算考核指标的指导框架。

2铁路货车企业预算管理存在的问题

铁路货车企业对预算管理的定义是利用预算对企业及分、子（控股）公司的各种财务及非财务资源进行有效分配，集过程控制、结果考核和绩效分析功能为一体的综合贯彻企业战略规划目标的经营机制。但是在具体实施过程中，企业还没有充分发挥预算管理的作用，主要体现在以下几点。

1预算与企业战略脱节

传统的预算管理体系没有长期的、连续的战略规划来引导，不能很好地与企业战略目标相对接，容易使管理者和决策者只看重短期目标，而忽略企业的长远发展。铁路货车企业在编制预算过程中，是以企业总部的工作任务和目标利润为起点编制的，没有体现战略对预算的指导。所以，铁路货车企业预算的战略思想贯彻不够彻底，预算的战略导向不够清晰。

2预算考核指标主要是财务指标

铁路货车企业对分公司的预算考核指标主要包括工资总额、直接生产费、间接生产费和管理费用等财务性指标。没有考虑非财务指标的因素，其结果必然导致分公司向着财务指标努力，而过分注重财务指标比较容易导致经营短视行为。预算的指标体系仅包括企业的财务指标，导致管理者的决策过分关注滞后的财务数据，而忽视了生成这些财务指标的动因指标，从而阻碍了企业的长期发展。

3预算指标的分解不彻底

目前，铁路货车企业的预算指标分解到了分公司一层，还没有分解到作为基本生产单位的班组，更谈不上分解到员工个人。结果造成在生产一线的工人不清楚自己的工作与企业战略的关系，不了解自己日常工作的消耗定额，成本控制意识淡薄。预算指标分解不彻底的现象也导致了企业无法对基层单位和个人进行考核和绩效挂钩。

24预算反馈机制不健全

铁路运输企业是一个庞大的组织，涉及部室系统、生产系统、分支机构、参股企业等各个部门，这些部门都具有相对的独立性，但又必须协调一致，才能保证预算目标的实现。在实现同一目标的过程中，其中的各个经营主体的利益取向是不完全一样的，各系统、部门效率或效益最大化不能保证总体效率和效益最优化，因而如何搞好各主体之间的反馈协调就显得非常重要。预算反馈的问题可以归结为三个方面的问题。一是预算反馈的时效性。预算反馈以财务数据为依据，存在滞后性。二是预算差异分析流于形式，往往不能得到数据背后真正的原因。三是缺乏一套详略得当、数据通透的表格体系。

25预算考核对象不全面

铁路货车企业考核的对象只包括各分子公司，没有考核到班组，从精细化管理的角度讲，考核的对象应该延伸到班组。铁路货车企业的预算考核停留在企业管理级别，没有体现企业考核层次性的要求，无法将企业战略需求通过明了的逻辑路径分解到各个层级，指标的责任只分配到了分公司层级，具体责任人和措施不明确。这种不分层级的绩效考核指标，显然无法满足对不同层级预算责任人的考核。

3基于平衡计分卡的铁路货车企业预算管理的改进

1编制铁路货车企业层面的平衡计分卡

铁路货车企业的预算目标由原来单纯的利润指标调整为财务与非财务指标的结合。平衡计分卡是从战略图演化过来的，所以，平衡计分卡中各维度的指标都是围绕着企业战略选取的关键绩效指标，是达到企业经营目的的必经路径，可以作为企业预算的目标。需要强调的是，平衡计分卡中的指标既是预算的目标，又是预算考核的依据。

铁路货车企业平衡计分卡四个维度如下：财务维度（增加收入、降低成本、扩充产能、提高资产利用率）；客户维度（客户满意、客户与生产企业双赢、增加货车种类、扩大市场占有率）；内部流程维度（安全生产、控制设备故障、技术创新、标准化售后服务）；学习和成长维度（提高员工认可度、提高员工技能、鼓励合理化建议、提高员工满意率）。

2平衡计分卡的分解

根据铁路货车企业的实际情况，分解模式下的考核指标可以分为“横向分解模式指标体系”及“纵向分解模式指标体系”。“横向分解”指的是在部室系统的各部门之间的分解。部门不同，所涉及的专业也不同，具体的指标内容也会有所不同。“纵向分解”指的是在上下级单位之间的分解。这个分解过程的指标内容基本一致，只是指标值有所不同。企业各责任预算单位根据集体总部下达的指标，结合本单位内部管理实际，再向下分解到车间班组。形成横向到边、纵向到底的成本预算控制体系。针对具体的指标和指标值，要上上下下经过几轮的探讨和沟通。该分解过程正好是铁路货车企业内部战略和预算目标的沟通过程。这也体现了平衡计分卡的沟通作用。按照铁路货车企业的组织结构和预算管理结构，纵向分解模式下的指标体系是将公司层面的平衡计分卡逐级分解到分公司、车间、班组和个人。

3财务预算编制的内容

铁路货车企业在新的预算模式下，原有的预算内容就变得不是很全面，其分类也不是很准确。新的预算模式包括：业务预算、财务预算和资本预算三类预算，下面以财务预算为例进行分析。

财务预算的内容主要包括收支利税各项测算表，依据公司财务管理体制，铁路货车企业总部是投资、筹资和利润中心，分公司是成本中心，车间工队是物料消耗中心，每个单位预算编制职责不同，编制的报表也不同，财务预算的内容如下：收入预算表、主营业务税金预算表、成本支出预算表、制造成本预算表、大中修项目预算表、绿化项目预算表、职工薪酬预算表、总支出汇总预算表、管理费用预算表、还本付息预算表、其他业务收支预算表、营业外收支预算表、固定资产清理预算表、制造费用计算表、物资采购预算表、资产负债预算表、利润及利润分配预算表、现金流量表、福利费支出预算表、工会经费及教育经费支出预算表等表格。

4预算反馈的改进

系统解决预算反馈问题的方法是把预算控制的关口前移，使预算的反馈不仅要关注决算数字，而且要从业务层面的工作量入手进行跟踪反馈，这个方法不仅可以解决反馈的时效性问题，也能够比较深入地对数字背后的原因进行分析。

首先，预算反馈的时效性。预算的反馈要及时，预算完成情况反馈得越早，决策层反应也会越迅速。由于该预算体系内容包含了业务预算的内容，克服了单纯财务指标反应滞后的缺点。但是，若没有较完善的信息反馈系统，管理层和决策层同样不能在第一时间得到有用的信息。铁路货车企业可以在设计ERP系统时，将预算的反馈信息设计为时时反馈，这样，管理层和决策层就可以随时掌握公司的状况。

其次，预算反馈差异分析。在铁路货车企业传统的预算管理中，预算的反馈情况及分析是比较薄弱的一个环节。为了改善这种状况，企业预算管理人员应该注重反馈分析。在预算的差异分析表中，不仅要有金额差异，还要有工作量差异、单价差异和差异的情况说明，有了充分的分析，才能体现预算反馈的作用。

最后，预算反馈的层级性。从各级决策者和管理者信息需求的角度来讲，他们并不需要看到每个表的每个数据，他们只要看到一些汇总数据即可。也就是说，预算表格体系不应该是上下一般粗的“筒状结构”，而应该是越往高层越精练的“金字塔结构”。这个道理也可以用“提起来是一串儿，放下去是一片儿”来形容，即上级数据是下级数据的汇总，体现了表格体系的通透性。

35以预算考核为核心的绩效考核体系

本文设计的基于平衡计分卡的预算管理模式拟将铁路货车企业的绩效考核体系纳入预算的考核体系中，使二者融为一体，从而最大限度地实现预算的资源整合作用。即实施以预算为核心的绩效考核体系，企业的绩效考核以预算管理体系为依托，不仅节省了企业的管理资源，而且使企业的内部管理更加顺畅。企业的考核可以以平衡计分卡各项指标作为考核依据，以财务部资金主管的绩效考核表为例，年终考核时使用打分的方法，每项指标满分100分，每项指标的得分再乘以其权重并求和作为最终得分。

被考核人员兑现金额=年终考核得分÷100×绩效挂钩基数

年终考核得分=（指标得分×该指标权重）

4结论

铁路货车企业基于平衡计分卡的预算管理改进是一个很大的系统工程，涉及企业的方方面面，在实施的过程中领导的重视是新的预算管理体系实施的重点，制度保障是新的预算管理体系实施的基础，加大宣传力度是新的预算管理体系实施的必要手段，利用信息化手段是新的预算管理体系实施的有效保障。

参考文献：

[1]谭嵩基于平衡计分卡思想的企业全面预算管理研究[J].重庆科技学院学报：社会科学版，2011（17）.

[2]李鸽平衡计分卡对全面预算管理的改进[J].合作经济与科技，2013（3）.

[3]钟浩波全面预算管理控制体系在铁路企业市场竞争中的应用[J].商业文化，2014（26）.

[4]方思超论平衡计分卡在企业预算管理中的应用[J].时代金融，2014（5）.

[5]段晓红探讨基于平衡计分卡应用的全面预算管理[J].会计师，2015（3）.

[6]钟浩波铁路货车企业预算管理内部控制体系研究[J].中国市场，2015（41）.