张笑楠

摘 要：在全球激烈的竞争环境中，持续创新对企业的生存与发展至关重要。为此，从企业组织特性的视角出发，提出组织特性维度的理论框架，并对腾讯公司创新过程进行探索性案例研究，分析企业组织要素，如企业文化、员工、管理者、组织结构、激励系统、组织学习和外部交互在企业持续创新系统中的作用，并构建企业持续创新系统要素关系模型。结果表明，创新型文化和人才是企业持续创新关键驱动要素，企业管理者是主要促进要素，组织结构、激励系统和组织学习构成企业持续创新的保障性要素。

关键词：企业创新系统；持续创新；组织特性；创新要素

中图分类号：F 270 文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2016）03-0242-08

0 引 言

在全球日益激烈的市场竞争环境中，创新逐渐成为企业提高组织绩效和获取竞争优势的重要途径。但随着技术变革和信息传播的不断加速，企业创新环境变得更为动态和复杂，创新所带来的竞争优势不断被学习、模仿，并以更快的速度消散。在此背景下，持续创新逐渐成为企业谋求全面竞争领先的必然途径。然而持续创新的系统性、高风险性和复杂性导致企业持续创新中断或实施不当的事件屡见不鲜。因此，如何保证企业持续创新行为顺利实施成为当前的难点问题。

随着对创新领域的深入研究，国内外学者创新研究重点逐步转向了持续创新研究。Soosay认为持续创新是企业不断在组织中应用新的观点和方法的过程，它包括企业的所有方面，并需要一套系统的、程序性的、渐进性的或突破性的贯穿企业的所有员工和企业的所有层面的组织方法[1]。段云龙等人将企业持续创新过程重大创新机遇管理划分为重大机遇的识别、评价及决策、把握和利用、营造和持续管理5个环节，对企业持续创新机遇管理策略和动态识别机制进行研究[2-3]。杨梦源等对企业持续创新的制度结构进行深入分析，将企业持续创新的制度结构分为企业家管理机制、产权机制、人才资源管理机制、技术创新管理机制、企业家精神机制、组织文化机制以及制度环境等，并构建了企业持续创新的制度结构作用机理[4]。巫英、向刚在对企业持续创新过程中的重大风险及风险管理机制内涵进行分析的基础上，提出从组织结构与人员配备、规章制度、预警机制和应急预案4个方面，构建重大风险管理框架体系和设计方案[5]。

倪标等将创新型企业重大风险管理能力分为4类，进而构建了创新型企业重大风险管理能力评价指标体系，并给出了评价方法[6]。曹文才和单汨源分析科技型中小企业持续创新能力影响因素及有关理论基础和假设，建立了科技型中小企业持续创新发展能力计量模型[7]。杨栩和周瑜运用和谐管理理论构建了主题漂移诱导下的企业持续创新实现模式，分析了企业持续创新模式的运行流程，为企业持续创新实践提供了系统的可行性指导方案[8]。Meyer提出产品平台的概念来研究企业持续创新问题[9]。

学者们对企业持续创新问题进行了探索性的研究，为解决企业持续创新理论与实践中存在的问题提供了指导，但均未能探寻到解决其顺利实施的有效途径。企业的持续创新过程是一个长期的系統过程，需要企业内部各要素有效配合。因此，有必要从系统的角度出发，揭示组织内部存在的持续创新因素，探寻要素之间的作用关系，为我国企业持续创新的实践及今后的研究提供一种新思路。文中以腾讯公司为例，系统分析企业组织要素在持续创新过程中作用，研究企业持续创新系统动力机制，为企业持续创新平稳实施提供理论参考及机制保障。

1 研究方法

1.1 探索性案例研究

研究主要采用纵向探索性案例研究方法[10]，并以过程研究为导向。当所研究的问题存在理论空缺或已有的文献不足以对研究问题做出充分的解释时，研究者需要根据组织实践进行总结归纳，提炼出理论模型，此时采用探索性案例分析法能够将案例故事转化成理论[11]。尽管持续创新不是新概念，已有文献中也对其相关理论进行了研究，但尚未出现从系统论视角探索企业持续创新系统组织要素作用机理的研究，使得本研究主题的理论基础仍存在较为严重的空缺，因此探索性案例研究法在本研究中具有较强的适用性。

1.2 案例选择

研究选择腾讯公司作为研究对象。腾讯公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯公司在美国财经杂志《福布斯》发布全球最具创新力企业榜单中连续上榜，2011年、2012年、2013年、2014年分别排名第四、第十一、第十八位和第三十七位。腾讯公司非常重视企业创新活动，自2003年正式组建专利团队，腾讯已经有超过8 000件的国内外专利申请，其中发明专利的比例在99%以上，国外专利的申请占总申请量的25%.专利累计授权已突破1 400件，在全球互联网公司中专利申请及授权总量均位居前三位，成为名副其实的申请专利和拥有授权专利最多的中国互联网企业。为确保市场竞争优势，腾讯公司在展现其卓越产品和技术创新能力的同时还充分发挥了管理创新的优势，公司在2005年和2012年分别进行组织变革，形成业务系统制和事业群制的组织架构以保持公司创新活力。

1.3 数据收集与分析

由于现场调研腾讯公司的难度较大，加上腾讯公司持续创新时间跨度较长，本研究主要通过收集二手资料的方式获取相关数据，包括检索中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告等与腾讯公司相关的文献，以及通过 Google等搜索引擎搜索有关腾讯公司的信息。同时查阅腾讯公司网站、公司内部刊物、产品介绍以及公司自上市以来的公司年报、中期报告及大量的新闻报道。文中对不同来源的资料进行甄别和对比，从而将确定可靠的信息用于研究，保证资料的客观性。最后选择的材料能比较清楚地反应腾讯公司的持续创新历程和创新组织要素。

2 持续创新与组织特性概念界定

2.1 企业持续创新

国内外许多学者从不同的角度研究和定义了持续创新，其中比较有代表性的观点有以下几种：

向刚从创新的时间维度，对持续创新进行解释，认为企业持续创新是企业在一个比较长的时间内，连续地推出和实施一些新的创新性项目（包括产品、工艺、原料、市场、组织、管理和制度等），并且能够获得持续的经济效益的过程[12]。Shapiro基于持续创新主体和创新的时间和空间视角，认为持续创新是组织中的每个人随时、随地进行创新活动，使创新成为组织的一种日常行为[13]。Rodriguez把持续创新定义为一个能够创造新产品和服务并改进企业流程的创新系统[14]。

文中从系统的角度定义企业持续创新，认为其是一个由众多创新要素构成的开放的动态系统，系统要素之间相互作用、相互影响持续不断地推出和实施创新项目以适应外界环境的变化并获得持续的经济效益。

2.2 组织特性

任何一个企业组织都具有各自的特点，不同组织在经济实力、企业文化、组织结构、管理制度、企业环境等方面都是不同的。特尔班认为组织特性由企业形象、组织的激励和工作的挑战性构成[15]。里維斯在雇主知识维度与组织吸引力之间的关系研究中，指出组织特性包括组织结构，晋升机制，工作多样性，薪酬福利等。肖特尔，戴维斯，道纳森等在对医疗行业的研究中总结出组织特性的5个方面，分别是组织的领导力，组织开放性和学习性的文化，组织交流与合作的文化，管理措施，信息的分享[16]。王养成在研究企业人才吸引力时，指出企业文化，企业实力，企业声誉，人员管理，企业特征这5个维度的组织特性指标[17]。理查德.H.霍尔将组织特性分别用组织的性质及类型、组织的结构、组织中的权力特征、组织的领导及决策、组织的沟通、组织的环境及组织效能等内容来表述[18]。梅宇靖将组织特性界定为：能够描述组织形态的所有要素的集合，其中主要包括组织目标、组织结构、组织成员属性与组织环境4个维度[19]。

对组织特性的界定研究还有很多，通过学者对组织特性内涵的界定以及考虑到我国的实际国情，文中以企业持续创新过程中组织要素的研究成果为基础，进行理论推导和系统归纳后，整合出一个组织特性维度的理论框架，如图1所示。

3 企业持续创新系统组织特性分析

企业持续创新行为受到系统内诸多要素的影响，从个体层面看，企业的管理者与员工是创新活动的主要参与者，从组织层面看，组织结构、组织学习、组织文化、组织制度对企业持续创新活动产生重要影响，从环境层面看，企业持续创新与外界环境不断进行交互。为此，从组织特性视角出发，研究企业持续创新系统的特性。

3.1 创新导向的企业文化

企业文化是企业在长期的经营管理过程中形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态，包括企业价值观、企业精神、行为准则、道德规范以及物质文化环境等。创新导向的企业文化是腾讯公司持续创新的重要因素和主要动力。

腾讯的创新氛围宽松自由，公司积极鼓励员工创新活动并对创新行为有很好的耐心和包容度。腾讯在内部把不同的研发项目按照成熟度进行划分，只要是对用户有益的探索，不管处于何种成熟度，都会鼓励和支持。目前公司推出的大量产品都来自普通研发人员的创意。以产品创新为例，腾讯公司坚持“用户第一”的文化理念，密切地跟踪用户的变化，重视用户的消费体验，不断进行产品微创新和突破型创新，以保证服务水平适当超出用户的期望。公司的每一条产品线都不断进行着“用户反馈—改进—再反馈—再改进”的过程，当捕捉到用户反馈之后，研发团队可以先以一个不太完美的形态给出回应，但是要尽可能的快，先在少量用户群中去测试效果，如果用户不喜欢，马上回炉继续修正，如果用户喜欢，可以继续沿着这个方向扩大验证、继续完善，直至产品形态日臻成熟。

在腾讯的企业理念中，创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念；在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平；不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。腾讯公司的价值观如图2所示。

3.2 优秀的企业员工

优秀的员工是腾讯企业创新的最大优势，有责任感、有进取心、有知识的员工是腾讯创新的关键因素。腾讯CEO马化腾说：“对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”为了拥有这些有能力的员工，腾讯人力资源部门开发出完整的员工招聘、培训和晋升体系。员工选取是腾讯公司创新精神的决定性因素。因此，在招聘时，公司主要从认知能力、岗位专业知识、领导能力以及与腾讯文化的适应性4个方面选择适合企业的员工。

员工入职后，公司高度重视对员工的培养。员工培养本着为公司战略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长。目前腾讯已经形成完整的培训体系，包括新人培训、职业培训和干部培训，如图3所示。

腾讯的员工在入职后，首先进行新人培训。新人培训的主要目的是让新员工快速了解腾讯，熟悉腾讯的企业文化，获得工作必须的知识。腾讯实行导师制，每一位新入职的员工都有一位资深员工来担任导师，以帮助新员工进入工作岗位后进一步融入腾讯公司。腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理者发展通道，也可以选择技术、产品、专业、市场等职业发展通道。公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套的能力要素，并有对应的职业培训。

3.3 具有创新精神的管理者

在腾讯，管理者是企业文化的建设者和传播者，是企业创新过程的促进因素。管理者能迅速获取组织内部信息并将其传播给自己团队。优秀的管理者能够鼓励、信任和支持团队成员的研发活动，并为团队设立愿景和发展方向，使团队在企业组织中的作用清晰化、具体化。由于管理者对企业创新活动的重要促进作用，腾讯公司非常注重管理者的培养和测评。腾讯公司结合公司领导力模型打造了全面的领导力发展培养体系。无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。面对高级管理者，腾讯提出“辅导年”计划。所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总裁办公室的核心团队中推行。由于效果良好，这几年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。

腾讯采用雷达图法对管理者综合能力的全面评估。腾讯对高级人才有7个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略变革。腾讯每年年会邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360°的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。

3.4 半结构化的组织结构

组织结构是为实现组织战略目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权利方面形成的动态结构体系。组织结构必然随着企业规模和战略调整而发生改变。15年的发展历程中，为了保持企业的创新活力，提高管理效力，腾讯进行了两次大的组织结构变革，如图4所示。

1998年，腾讯公司创立时，主要采取垂直管理的组织形态，其公司组织结构主要分4块，包括研发、市场和运营，行政，人力资源和内部审计，对外职能部门。至2005年，腾讯员工达到2 000人，垂直管理组织结构已经不适应公司规模，腾讯进行了第一次组织结构调整。腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个Bu（业务单元）——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外2个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。2013年，腾讯员工人数达到20 000人，且涉足了即时通讯工具QQ、门户网站腾讯网、QQ游戏门户和社交网络QQ空间等多种业务。大公司严密的制度性和部门协调资源低效率成为制约企业创新的障碍，为此腾讯进行第二次组织结构调整。从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。这次组织调整让每个事业群内部形成闭环，有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。

3.5 有效的激励系统

企业激励系统通过设立关键绩效指标，对员工进行考核，并给予物质或精神奖励。激励系统虽然不是腾讯企业创新的关键促进因素，但对识别和奖励创新人员起到间接作用。腾讯公司秉承着重视员工利益，激发员工潜能，追求个人与公司共同成长的理念，根据工作贡献和成果价值，有效激发员工的主观能动和创造性，形成差异化的激励机制。具体的激励措施主要有物质激励和精神激励2种。物质激励主要包括固定工资、年度服务奖金、专项奖金、绩效奖金和股票期权。精神激励主要为员工创造和谐舒适的工作环境、提供各种培训和进修机会满足员工自我成长需求、给员工更多参与影响自身利益的决策权等。以股票期权奖励为例，2010年腾讯将总股本的0.2%授出，奖励1 400余名员工。奖励金额逾4亿港元。2013年腾讯将总股本的3%授出，奖励1 000多名员工，所有股权均不具有投票权，为期15年。按照腾讯最新股价计算，3%股票总价值229亿港元。

3.6 持续的组织学习

组织学习是指企业为了实现发展目标，围绕信息和知识技能所采取的各种行动；是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。持续的组织学习，可以提高员工的知识和技能，统一企业员工的思想，建立共同的愿望和价值观。腾讯的组织学习通过不断提高员工的知识水平和改进企业产品来影响企业创新活动。腾讯搭建一个多元的学习平台，为企业员工提供学习机会。腾讯为员工创造了多种学习平台，腾讯学院、腾讯大学、联合研发机构、与知名企业大学合作、在线学习平台Q-learning等。

腾讯更广阔的学习平台，一是向用户学习，“用户第一”、“一切以用户价值为依托”等理念使腾讯能及时发现并解决产品存在的问题，也是腾讯员工最有效的学习方式之一；二是干中学，学习成为工作的一部分，重视工作中团队间的知识分享。

3.7 多样的外部交互

外部交互是指与顾客、供应商、学术界及企业外的开发者的交互。腾讯开放平台是腾讯为广大开发者提供的一个展示平台，也是腾讯与外部开发者的交互平台。企业外的开发者可以利用腾讯开放平台提供的各种OpenAPI，开发出优秀有创意的社交游戏及实用工具，通过腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、腾讯游戏、Q+等多个社交平台给应用带来巨大的流量和收入。腾讯也可在这些外部开发者开发的应用中选择有创意的进行合作，纳入腾讯的创新体系。腾讯还与高校在人才培养、科研合作、学术交流方面开展合作。腾讯在19所高校成立腾讯创新俱乐部，为同学们提供学习先进技术、体验开放文化、研讨行业发展、实践个人成长的平台。腾讯与高校联合承担863“中国云”专项课题、核高基专项课题、发改委云计算示范工程等国家重大科研计划。腾讯还与清华大学、华中科技大学、哈尔滨工业大学、北京邮电大学、中科院计算所等高校和科研院所成立联合实验室，并与北京大学、新加坡南洋理工大学成立国际合作联合实验室。腾讯积极支持国内外学术团体的合作与交流，分别于2011和2012年赞助SIGIR和SIGKDD，2014年与ICML2014联合举办“Machine Learning in China”研讨会并赞助VLDB2014等顶级学术会议。经由在产学研合作中对学界的支持与贡献，腾讯被CCF授予“杰出贡献奖”。

3.8 企业持续创新系统要素关系模型

基于企业的持续创新系统组织特性，构建企业持续创新系统要素关系模型，该系统由5个模块组成：关键驱動要素、基础性要素、促进性要素、保障性要素和外部要素。各要素之间相互影响和作用，共同发挥其效能，促使企业创新活动持续不断进行下去，如图5所示。

3.8.1 创新的关键驱动要素

企业创新的关键驱动要素由组织特性中的创新文化和企业员工组成。企业持续创新文化包括整个企业对持续创新精神和价值观的认同以及对持续创新与企业发展目标一致性的认同。创新文化要求企业在技术、管理、组织结构等方面不断改进，而这需要企业员工时刻做好准备适应这种变化，并不断开展创新活动，开发新技术、新产品，使企业在相当长的时间内保持竞争优势。

3.8.2 创新的基础性要素

具有创新精神的企业家和董事会是企业持续创新的基础性要素。企业高层管理人员对持续创新重要性的深刻认识促使他们不断追求企业变革，通过在制度、文化、组织结构、服务等方面的不断改进为企业持续创新奠定基础。

3.8.3 创新的促进性要素

企业的管理者是企业持续创新的促进性要素。腾讯的中层和基层管理者直接与企业员工接触。他们通常是一个团队的领导者，在团队中充分授权，鼓励员工创新活动，并给予员工必要的指引和帮助。为了鼓励创新，无论是外部招聘还是内部晋升，腾讯管理者的选拔和考核都将创新精神看做一个重要考评指标。管理者对企业持续创新的促进作用越来越明显。

3.8.4 创新的保障性要素

组织结构、激励系统和组织学习是企业创新的保障性要素。合理的设计这3个要素可以促进企业的创新行为，但如果保障性要素不适应企业创新需求，则妨碍企业创新。半结构化、扁平型的组织结构保证企业的创新思想可自下而上来自于组织中的任何部门、任何员工。激励系统对创新员工和创新团队的物质和精神上的奖励可以有效保证企业创新的活力。此外，组织学习过程中强调对知识和经验的共享，知识和经验规范化可以指导和加速企业创新过程。

3.8.5 创新的外部要素

企业与外界的交互成为创新的外部要素，来自外部的新知识、新思想、新技术通过诱导、唤起和驱动，可使企业内部的创新要素发挥其效能，进而共同促使企业顺利地开展创新活动。腾讯公司有专门部门负责与企业外的开发者、科研机构、合作企业等进行交互，通过知识转移、技术合作等方式获得新技术、新知识支持企业内部的创新过程。企业内外各类组织创新因素共同作用推动企业向更高层次发展，从而使创新活动持续不断进行下去。

4 结 论

持续创新对企业组织的生存与发展至关重要，因此如何实现企业创新活动高效持续进行成为管理者面临的巨大挑战。为此，研究从企业组织特性的视角出发，通过对腾讯创新过程进行探索性案例分析，得出如下结论：

1）就腾讯的持续创新活动而言，在其创新的过程中尽管受到各种企业组织要素的直接或间接的影响，但持续创新的关键驱动要素是企业创新文化和企业人力资本，即有创新能力的企业员工。互联网企业的创新不可能只依赖企业的几个人、几个研发团队，需要整个企业员工的各类创新行为；而员工的创新能力需要在一个宽松、开放、创新为上的企业文化中才能充分体现。

2）企业管理者分为2类：以企业家为代表的高层管理者和以项目经理为代表的中层和基层管理者。高层管理者是企业持续创新系统的基础性因素，他们从企业组织、制度、文化等方面构建企业持续创新系统的内部环境，为企业创新奠定良好基础。基层和中层管理者深入到创新前沿，带领团队成员在产品、技术、服务等方面进行各种微创新、渐进式创新和突破创新，是系统的促进因素。

3）组织结构、激励系统和组织学习构成企业内部的基础架构，是企业持续创新的保障性因素。以激励系统为例，薪酬激励可以保证企业人才选拔和聘用机制的建设，而股权激励则可以延长激励效果。激励系统最终目的是在企业与企业员工间构筑利益共同体，最终实现企业持续创新。而企业的外部交互是使企业保持敏锐的创新视觉和持续学习能力的通道，是企业持续创新的外部因素或机遇。企业持续创新系统是一个动态、开放的系统，系统中各要素在持续创新过程中承担着不同作用，这需要企业管理者整合企业组织要素，进行全方位的协同匹配，提高创新绩效、支持企业开展持续不断的创新活动。

然而，研究尚有不足之处：一方面，由于本研究采用探索性案例研究法，研究结论受案例的影响较大，而腾讯持续创新的案例难免具有一定特殊性，因此研究结论的可靠性需要进一步通过更多的案例或实证进行验证；另一方面，文中从组织特性角度对企业持续创新系统各要素进行分析，并对各要素之间的动态互动进行阐述，但是如果能定量分析各要素之间的协调互动，则对企业持续创新有重要意义。

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