梅晓萍

摘 要：企业成本费用支出的一个重要组成部分就是工资成本，在一些企业中人工成本甚至超过了企业总成本的50%，工资成本与员工激励之间有着紧密的联系。随着企业人力资源战略地位的不断提升，人力资源管理逐渐成为企业成本控制的关键性环节，但就目前实际情况来看，工资成本控制还存在一些问题，需要我们去分析、解决。

关键词：效用最大化 工资成本 控制

一、 激励效用最大化基础条件分析

1.扩展委托代理关系。现代企业倡导所有权和经营权分离，股东仅保留企业的所有权，而将经营权让渡给更专业的人士，在这种情况下便产生了委托代理。委托代理有着自己的核心思想，其本质是激励代理人在达成委托人设定目标的同时，能够最大程度地减少监督成本，创造双方共赢的局面。企业与员工之间简单地说是雇佣关系，也是一种权利与义务关系，而深入思考之后我们发现，二者之间的关系就是企业将某项工作委托员工来完成。在实际工作中，人们不能简单判断受雇者达到的劳动效果与雇用人支付的报酬之间就是正比例关系，受雇佣者开展工作时往往会选择对自身最为有利的方式，但其中的某些行为从企业效益角度来看可能并不是最为有利的，特别是在信息不对称的环境下，一些工资成本支出可能是无效的。企业与员工之间因信息不对称而产生的道德风险和逆向行为，更容易导致无效工资成本支出的发生。

2.激励效用最大化的制度基础。从实际工作情况来看，人力资源管理存在很多的表象化问题，归根结底是因为激励机制的缺失而造成的。企业中岗位设置不合理、人员流动僵死、工资薪酬大平均、福利分配无依据等现象客观存在，企业对员工的考核流于形式，员工在企业中所做的贡献不能被准确地衡量出来，各种监督手段的运用也难以从根本上改变员工行为。完善的激励机制能够调动员工的工作积极性，提高企业工资成本所带来的经济效益。从以往的工作经验来看，激励机制的核心环节是合理地设置目标，而目标的设置至少应满足两个基础前提：第一，目标的设置要满足组织的需要，激励行为本身不能够偏离组织大方向；第二，目标的设置要满足个人需要，激励所产生的动力能够帮助员工实现个人目标。

二、工资总额基数确定方法

1.工资總额基数确定方法。工资总额基数确定应该在承认企业或地区实际工资标准的基础上，将职工的全部薪酬收入中有效的工资收入部分提炼出来，并充分考虑增资及减资因素，确定合理的基数，保证职工目前的收入水平能够保证安定的工作氛围。虽然核入工资总额基数的内容必须与经济效益关联，但承认企业或地区实际工资标准即为合理的，不采取相应的方法来分析工资支出，不判断其合理性，这样确定出来的工资总额基数显然存在问题。

2.“联合确定基数法"优化设计。联合确定基数法的作用是有效解决企业中委托代理基数的确定问题，对于需要确定的目标基数，委托人通常会提出底线要求，代理人可以结合自身的能力提报所能达成的最高目标，在委托人提出的底线目标和代理人提报的理想目标之间分配权重，并且两个权重之间要保持平衡。在此机制约束下，双方更容易实现共赢，代理人的真实能力能够更好地被委托人掌握，代理人在工作中的付出和收获也更容易呈现出正比例关系，团队内部的工作氛围和谐，委托和被委托双方互信，大大地降低了谈判及监督成本。改进型联合确定基数法中，主要有两个关键性的基数概念则：第一是企业要求员工务必完成的指标，也就是企业年度经营目标；第二是工资总额基数，也就是企业应该支付给员工的劳动报酬总额。

3.效用最大化的工资总额基数确定方法。企业会根据战略目标及人力资源发展规划来提出经营目标和工资总额基数，并分解到企业的各个部门，各部门客观地评估自身能力后，提报出部门所能达成的目标及部门期望的工资。企业对于部门目标达成效果要有奖罚，奖惩可分为三部分：完成合同基数后产生的留利、完成合同基数后的超额奖励、目标少报部分的处罚。企业制定合理的绩效考核制度、员工了解本岗位的绩效考核办法是业务部门自报工资总额基数期望值的基础前提，这样部门及员工才能够根据企业分解给业务部门的目标及自身工作能力，提出工资总额基数的期望值。

4.确定工资总额基数的步骤。从实际工作的视角来看，可以简单地概括工资总额基数确定步骤：第一，年度总经营目标设定与工资总额基数的确定；第二，年度总经营目标与工资总额的分解；第三，研讨部门经营目标自报数与企业期望工资总额基数，仔细分析合理性，制定部门年度经营目标细则；第四，年度目标过程管理与工资实际兑现。

三、 效用最大化视角下核心员工薪酬偏好分析

1.核心员工薪酬偏好分析方法。分析核心员工薪酬偏好有三个基本假设条件：核心员工偏好具有明确性、核心员工偏好具有传递性、核心员工偏好具有趋多性。特别值得注意的是，对核心员工薪酬偏好的具体分析必须重视公平理论，偏好确定的过程中要体现内外部公平和自体公平体，充分认识到公平感知的重要性，在此基础上对核心员工的薪酬分配偏好进行深入分析。

2.核心员工薪酬分配偏好分析。首先，从公平性角度分析薪酬分配偏好，人力资源管理有一个重要的使命就是要为企业创造出公平的用人环境，在企业前进发展的过程中不断提供人才支撑，公平性本身也应该从对角度进行分析；其次，分析核心员工对薪酬竞争性的偏好，从市场真实环境出发，竞争性的薪酬能够对人才产生吸引力，也是企业保有员工的必要条件，但缺少了这个条件，核心员工的偏好便无法获得满足；最后，分析核心员工对薪酬激励性的偏好，薪酬有差异性才能发挥薪酬的激励作用，在企业内部核心员工一般任职于关键岗位，其对岗位价值有着超越一般员工的敏感性，如果企业各类岗位的薪酬没有任何差异，那么将给核心员工造成负面影响，不能满足其对薪酬分配有差距的偏好，只有建立以岗位价值为基础的按劳分配制度，才能满足核心员工的心理。

四、 效用最大化的核心员工工资成本控制管理

1.成本效用管理关键点分析。企业在成本总量的控制上只有具备了如下两个基础条件，才能获得人才竞争优势：第一，人均人工成本必须大于等于竞争对手；第二，人事费用率必须小于等于竞争对手。此外，企业在人工成本投入方面要设定最高限度，并且能够得到最佳的激励效果。成本效用管理在核心员工上的应用有两个关键点：第一，合理地设置核心员工薪酬水平，企业要用相对合理的工资来获得最为理想的效益，以工作薪酬为基石并辅以有效的企业文化留住核心员工，并使其在企业发展过程中做出应有的贡献；第二，考虑能否通过优化薪酬结构来从另一个角度满足核心员工的效用，提高核心员工对薪酬的满意度，不断激励核心员工的工作主观能动性。

2.成本管理效果分析。企业要根据不同的岗位来进行员工薪酬数据收集，在此过程中还要考虑相同岗位市场可能提供的薪酬，前者可以从企业内部统计数据中获取，后者可以从猎头公司获得数据。一些核心员工所从事的工作较为特殊，所以企业在招聘过程中对于薪酬可以采用面议的方式。通过分析核心岗位溢价比例调整其薪酬结构，确保支付给核心员工的工资的市场竞争力。通过调整员工之间的薪酬极差水平，满足核心员工对薪酬竞争性与激励性的偏好，使得期薪酬支出产生最大边际效用。

参考文献：

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