陆佳裔

2004年的夏天，揣着北京总部领导的许可，刚进入宜信的吴晨亮带着产品团队奔赴深圳—他想借助当地销售部同事的力量，推广公司新研发的M-POS机，在那里完成重要的产品首发。

但吴晨亮碰到了软钉子。整整3天，合作推广毫无进展。销售部的同事每天依旧客气地招待，却对推广产品的事情只字不提。这是吴晨亮踏入职场担任产品经理的第4年，此前他有大量和开发、运营、设计等部门的沟通的经验，这次他却犯了难：产品无法推广，要不要打道回府？如果留下，突破口在哪？

后来吴晨亮了解到，销售部门的同事本季度的指标尚未完成，而推广产品会占用近百位销售的资源，完成的推广“业绩”却不计入他们的业务指标—这就是症结所在。

很多人的工作几乎每天都要面临跨部门沟通，像吴晨亮这样遇到障碍的并不在少数，它好像成了职场上经常发生但又无法套用任何规章制度的难题。

罗兰贝格的合伙人付欣认为，跨部门合作无法正常开展，和主观的性格、思考、表达方式，以及客观的环境、职位、沟通时间和地点、沟通方式等都有关系。

对于缺乏沟通经验，对公司业务及各部门模式不熟悉的职场新人来说，跨部门沟通中存在的挑战可能更大。

这里面有人的原因，也有利益的原因。

比较好处理的情况是，你们在同一个项目里，并且这个项目的成绩会算入你们各自的KPI，毕竟有利益的牵扯，你需要做的就是提升自己的专业度，获取对方的信任，并尽量让这件事排入对方的优先级。……