著名作家迈克尔·道布斯在其创作的小说《纸牌屋》的扉页上写下这样一句话：一个人要拼搏奋斗，动力绝不来自于敬重，而是恐惧。恐惧，确实是刺激个人向上的最佳动力，许多管理者也喜欢用威权或是压迫式的领导方式让下属感到害怕，从而引导他们的工作状态。但实际上，来自内源驱动的恐惧可以激励人们拼搏，而由外在的管理氛围所施加的恐惧，则常常破坏人的创新能力，当员工过于害怕出错之时，组织整体的运转效率将大打折扣。

恐惧不应该成为管理者驱动组织前进的武器，以威权驭人的领导方式，最终会让组织付出惨痛的代价。压抑与恐惧的工作氛围扼杀了员工的创造性，消解了团队间的融洽合作，让人才变成庸才，让公司的未来增长失去可能。更危险的是，当组织患上“恐惧症”之时，没人愿意站出来讲真话，一线员工即使观察到了风险也不会向上级汇报，而当决策者了解不到真实情况时，公司整体的战略部署就将面临风险。

INSEAD商学院的管理学教授Gilles Hilary认为，把脉企业是否患上了恐惧症，通常只需要观察以下几个工作细节：

⊙公司中缺乏坦率和公开的对话氛围。辟如管理者需要在会议上讨论一项重要议题，希望大家能各抒己见时，真实的情况却是，与会者们一言不发，默契地保持着沉默。

⊙员工参与合作的积极性非常低。很多人都害怕展示自己的能力，或许是害怕自己的能力被人否定，又或许是怕暴露自己在团队中尴尬地处于边缘地位。

⊙虽然大家在口头上对开展某项工作达成了一致，但私底下几乎所有的参与者都认为，这样的工作是无效的，或是不可能完成的。

⊙向上级汇报工作时，常常报喜不报忧。

⊙大多数工作的推进更像是在“走过场”，实际上没有任何进展。

⊙执行者更多去强调某一行动可能带来的灾难性后果，即使这种情况发生的可能性微乎其微。

当公司进入这样的工作氛围和状态时，组织的运转将变得极为低效。那么，如何才能摆脱“恐惧”带来的不作为状态呢？Hilary教授给出了如下建议：

首先，提高领导者与下属间的配合度。

管理者是决定团队氛围的关键所在，所以要改变组织内的压抑氛围，第一步就是要选拔高情商的领导者们。如果领导者不能学会控制自己的情绪，或者只会凭强力去压制组织内的不同意见，那他和下属之间的配合就会出问题，而最终影响的将是公司的运转。

其次，要总结经验教训，而不是寻找替罪羊。

企业求新求进的路上，遭遇挫折和失败是在所难免的。但是当问题发生时，公司内部是怎么反应的？大家是就此放弃、默不做声？是齐心协力控制问题的根源，以避免在前路上再被绊倒？还是把更多的精力放在了互相推诿上呢？说到底，“这到底是谁的错”并不是最紧要的，“错到底出在哪”才是问题的核心所在，只有抓住了问题的核心，失败所造成的损失才能转化成对未来的投资。

再者，鼓励讲真话。

当企业的运转出现问题时，为何许多一线员工明明发现了问题，却装作视而不见？为何当竞争对手在市场上不断取得突破之時，最了解市场的员工们却是报喜不报忧？问题通常出在以下两点上，一是组织内部偏向于去肯定成功，回避失败。譬如大多数领导者都信奉这样一条原则——绝不认错，否则领导的权威性将会受到挑战。但如果领导者不去承认失误，不去主动承担自己应负的责任，传达给员工的，可能就会是一种逃避问题、漠视风险的文化。 二是大多数领导者更为欣赏的是那种“不仅仅能提出问题，同时能给出解决方法”的员工，但如果领导者在管理过程中过于强调解决方法，一线员工在传递信息时将会有所保留，企业所面临的风险只能不断滋长。

最后，优化激励制度。

激励制度在提升业绩方面有着举足轻重的作用，但公司在设计激励政策时，千万不要过于激进。最新的神经科学研究表明，当一个人面临过高激励的诱惑时，“想要获得这一奖励的期待”实际上会转变成“害怕失去这一奖励的恐惧”。

还要注意的是，不要进行过于频繁的员工评测。某些公司为了严明纪律，会对试用期员工进行一周一次的评估考试，但这相当于是在提醒新人，每周你都有可能被扫地出门。如此频繁的评估设置，会让员工太过于关注结果，而忽略了过程中的学习和提升。