朱景瑞

案例重現

自2007年起，兩面針扣除非經常性損益淨利潤就一直處於虧損狀態。2015年的牙膏收入直線下降到1.3億元（人民幣，下同），歸屬扣除非經常性損益的淨利潤更是滑落至-1.69億元。

據2016年一季報顯示，兩面針的淨利潤為-5321萬元。為了應對業績虧損的危機，兩面針近幾年來一直在靠出售持有的中信證券的股票來彌補虧損。

「一口好牙兩面針」，昔日的明星企業兩面針曾經第一個研製推出了中草藥牙膏，被譽為「大陸本土第一牙膏品牌」。面對國際強勢品牌高露潔和佳潔士的激烈競爭，從1986年到2001年連續15年本土產銷量第一，替民族日化企業扛起了一面大旗。

而如今，兩面針卻不得不面對業績的急劇下滑。自2007年起，兩面針扣除非經常性損益淨利潤就一直處於虧損狀態。為了應對業績虧損的危機，兩面針近幾年來一直在靠出售持有的中信證券的股票來彌補虧損。如今200多億元的牙膏市場份額，兩面針也只能占據不到1%的少數份額。

昔日明星隕落

1980年代成立的兩面針，發展至今已有36年曆史。它是廣西省的支柱企業，兩面針前身是柳州市牙膏廠，也第一家研製推出了中藥牙膏，堪稱開創了大陸中藥牙膏的先河。從1986年到2001年，在競爭並不激烈的牙膏市場連續15年本土產銷量第一，成為當時牙膏市場上名副其實的「國產」霸主，獲譽「本土第一牙膏品牌」。2004年銷售超過5億支牙膏，僅次於佳潔士、高露潔。同年，兩面針成功登陸A股市場。2006年達到銷量最高點，銷售額達到了3.12億元。

自2007年開始，兩面針年營業收入直線下降至1.78億元，也是從這一年開始，牙膏業績開始走下坡路。2008年和2009年雖然有所提升，但是回彈乏力，2012年和2013年收入更是跌至0.77億元和0.79億元，直到2014年牙膏業務銷售收入才提升至1.06億元。

尷尬的業績也是靠每年出售中信證券的股票來彌補虧損的結果。1999年8月，兩面針以發起人身份參股中信證券，共持有後者9500萬股，投資成本1.52億元。自2000年開始，參股中信證券獲得的投資收益，就成為兩面針利潤構成中的最主要部分。業內人士分析稱，以股票換取業績只是在延長壽命，無法挽救企業生命。

問題出在哪

首先是競爭問題。隨著中國經濟駛入快車道，牙膏成為必爭之地。1992年高露潔進入中國大陸，1996年佳潔士進入，他們不惜重金，以密集的廣告、強力的促銷和較低的價格橫掃中國市場。與此同時，本土眾多牙膏廠家也如雨後春筍般迸發，諸如知名品牌黑人、黑妹、冷酸靈等。對兩面針形成最直接衝擊的要數同為中草藥牙膏定位的雲南白藥牙膏了。

雖然第一家提出中藥牙膏的概念，兩面針卻沒有對其中草藥牙膏的定位進行深入挖掘。到2014年雲南白藥銷售額達30億元，市場份額超過高露潔。兩面針最大的失誤，可能還在於面對競爭時的品牌戰略缺位。各大外資牙膏品牌使用掠奪式行銷政策搶占市場的動作，沒有引起兩面針足夠的重視，它的品牌傳播力度日漸趨微，逐漸成為一個沒有升級的老品牌。

在日漸定位精準的市場上，兩面針也沒有精準定位，進行差異化競爭。在兩面針推出第一支中草藥牙膏後，它並沒有告訴消費者中草藥牙膏核心的賣點是什麼。反觀雲南白藥，其明確的核心賣點就是預防牙齦出血或止血，讓中草藥牙膏的核心利益點落在產品上。

行銷專家認為，目前兩面針逐漸從商超退出市場，客戶已很難在從市面上尋得到兩面針的蹤跡。更為糟糕的是，兩面針不僅沒有從如何提高管道鋪貨著眼，反而轉戰旅遊、酒店。更多的時候，兩面針作為酒店的一次性消費用品出現，這為產品做高端路線設置了障礙。

第二，多元化之殤。2004年開始，兩面針開啟了多元化道路。或許是因為兩面針是大陸日化行業首家掛牌上市的企業，兩面針募集到了大量資金。在眾多對手的圍攻下，兩面針選擇了資本運營作為其實施多元化戰略的突破口。

自2004年出資2945.2萬投資揚州旅遊用品有限責任公司開始，先後投資房地產、蔗糖製造、日化、巴士、藥業種植、衛生用品、造紙、進出口貿易等產業。2007年，兩面針通過內部會議提出，「無產品經營不穩，無資本運作不富」的理念。目前，兩面針涉足的領域已包括洗滌用品、旅遊用品、生活紙品、醫藥、精細化工、制漿造紙和房地產等產業。

原本多元化經營是為了防止雞蛋全部放在一個籃子裏，但兩面針卻在貿然進入眾多關聯度低的產業。除了香皂、化妝品與牙膏同屬日化用品外，其他業務與牙膏沒一點契合度。同時，兩面針在開拓新業務的同時降低了對主營業務牙膏的運營，沒有將工作重心放到如何提高兩面針的產品品質上，忽視了改進兩面針的服務與綜合競爭力，導致企業轉型失敗，在多元化經營上遭遇滑鐵盧，出現了巨額虧損。而從近幾年銷售業績來看，兩面針加碼的多元化業務也並沒有給該公司帶來高利潤。

第三，管理體制陷入僵局。兩面針的市場隕落之路，代表了很多中國老品牌在重複走過的傷心歷程。兩面針連續15年市占率第一，但是，對品牌戰略的缺位，以及主業不振卻盲目多元化，導致兩面針走了下坡路。加之，兩面針實質上是一個國有企業，在面對消費品這一專業、高度競爭的市場環境時，官方指派的領導缺乏在消費品業的實戰經驗。

2005年，岳江被任命為兩面針新掌門。他曾在寶潔工作過12年並時任寶潔全球口腔護理首席科學家。岳江被寄予厚望可以成為對抗內憂外患的骨幹力量。而岳江也對兩面針的未來多元化道路發展充滿信心。可惜，好景不長，多宗高管醜聞案都在岳江任期內爆發。在一片質疑聲中，岳江黯淡離場。和他一起離開的還包括兩面針元老級人物梁英奇，時任兩面針董事長。

而後，兩面針由政府指派馬朝梅出任兩面針董事長，公眾一片唏噓。此舉一方面讓國有上市企業的體制難以應對時下激烈的市場競爭；另一方面，由政府任命的高管難免存在種種缺欠，比如不了解市場，不懂經營等。同時，政府對於兩面針過多干涉，在主要決策上讓兩面針身不由己做了很多不想做的業務，拖累了主業。

2012年12月l日，馬朝梅結束了任期。在其任內，兩面針這家「本土牙膏第一品牌」從巔峰滑落，基本處於懸崖邊緣。接替她的是曾位至柳工集團副總裁、從重工跨界到消費品的鐘春彬。

路在何方

兩面針泥足深陷，非一日之功，其重振之路，也非一役可畢。業內人士認為，兩面針的回歸首先要去多元化，所有資源和支持都回歸主業，做大做強，提升核心競爭力，增強競爭優勢。其次，擺脫體制制約，提升經營水準。受制於現有體制，難免會讓兩面針的運營及決策受多種複雜影響。因此，兩面針亟需加速改制，引進專業管理人才，內塑管理，外強行銷，打造強勢行銷的平台和管道。第三，明晰產品特點，重置產品定位。作為行將泯然眾生的老品牌，兩面針需要重新定位產品和樹立品牌的對外形象，用一個嶄新的形象和具有特點的產品重新回歸公眾視野內。最後，利用新媒體和互聯網。由於不斷失血，在傳播方面，兩面針應該需要精準和集中，而不是分散投資。選擇新型的傳播媒體，融入「互聯網+」的大潮中，注重互聯網和移動端的品牌拓展，提升線上、線下的使用體驗，創造更大的市場和用戶價值，這些措施也許會為兩面針的回歸之戰助一臂之力。