解安锋

【摘 要】随着我国经济的快速发展，越来越多的企业倾向于企业集团化发展，而企业集团财务制度稳健运行在企业的发展建设中发挥着重要作用。企业内部财务控制制度的建立、健全及具体实施情况是企业生产经营成败的关键。本文以企业集团的财务控制制度为研究对象，结合企业集团的特点分析了我国企业集团内部财务控制制度现实存在的问题，提出了改进企业集团财务控制制度的建议。

【关键词】企业集团；财务管理；建议

一、企业集团与财务管理的内涵

企业集团作为多个企业的非法人或法人联合体，具有产权网络化、层次多且稳定的特点，要建立一个企业集团首先需要具有一个核心部分，一般情况下充当这个核心部分的都是一些实力雄厚的大型企业，组成核心部分的企业数量没有明确规定，可以是一个也可以是多个，这些企业因为共同的利益以技术、资本、产品、资产等为纽带聚集在一起组成了企业集团。在企业集团的关系中，既有总分公司关系又有母子公司关系，总分公司关系是围绕着业务展开的，母子公司关系是围绕着资本展开的。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

二、企业集团财务控制的必要性

企业集团中存在着许多的问题，第一，集团成员单位之间并不团结，各单位都为了其财务目标而工作，互相之间也不主动联系，造成工作效率低、决策速度慢等问题。第二，在集团成员单位之间对于资源的分配存在很大的分歧，资源一旦分配出去就很难再进行调动，在这种情况下，集团无法顺利地实现资源的合理优化分配。第三，在集团内部进行资源分配时，由于集团成员单位的分歧以及资源的难以调动，就容易出现资源重复的现象，这不仅是对资源的一种浪费，更是对经济效益发挥的一种阻碍。

一个企业集团建立的理念就是发挥其治理协同的优势和资源整合的优势，企业集团为实现这一理念，一般都会采取集中控制集团财务的措施，这种措施的实行可以使得集团的资源得以优化，实现科学合理的配置，同时也能确保集团获得最大化的整体利益。因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制就显得尤为必要。

三、企业集团财务控制中存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题：

1.财务控制集中于事后，缺乏事前预算

很多企业更为关注年底利润，虽然编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，使预算成为摆设。更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。

2.集团内部资金运作分散，使用效率低

企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心，企业集团内资金缺乏统一管理会直接导致企业资金运作效率低下，甚至导致企业财务危机。以中远集团为例：

中远集团在海内外拥有7家上市公司，总市值已达500多亿元，具有400多个海外机构，其全球服务体系和经营网络覆盖了北京、非洲、美洲、欧洲、澳洲、韩国、日本、新加坡、西亚以及香港等区域，其中北京是其体系与网络的中心，其他9个区域则是其支点。在国内，中远的陆路货运网络也是最完善、最大的一个，其业务网点已经超过500个，覆盖了全国29个省份，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务，但中远集团在经营过程中遇到多次资金链断裂的问题。

由于中远集团一直鼓励各个子公司积极扩张自身业务，只要子公司向各地银行借款时，中远集团就会为其提供担保，受限于子公司的规模较小，当地提供的银行借款利率普遍比较高。另外各子公司当年实现利润时，很少将利润分回到总部。而经营不善的子公司常常被银行上门讨债，并要求中远集团承担保证责任，集团由于承担着多项高额的担保，迫于压力，只能将其子公司的业务剥离。这严重影响了中远集团的企业声誉。

中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，各个子公司各自为政，资金难以统一的协调安排，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，其原因表现在：

（1）在财务上存在很大的风险，集团总部的资金流动性强，且大多为流出而非流入，且大量资金的流出是为了提供资金给二级单位。因此，这种资金的流动就是一种单向的自上而下的流动，对集团总部来说就存在很大的风险。

（2）资金利用率低，集团内部的成员普遍没有很强的成本意识，在使用资金时也没有节约意识，造成了资金的浪费，同时，成本过高也是导致资金利用率低的一个重要原因，它不仅体现在资本的成本上，还体现在外部融资的成本上，而集团的整体资金本就十分短缺，在这种情况下，只会导致资金利用率的降低。

（3）集团资金分散，管理不集中，在集团内部资金分散在各个部门，管理的不集中会导致其盈缺失衡，没有办法很快的填补上后续资金，造成资金结算成本高且效率低，无法及时动用资金。

3.企业集团追求多重目标，财务控制弱化

企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。

四、加强企业集团财务控制的建议

1.建立健全集团企业财务制度

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。

2.统一资金管理

在集团公司的财务管理中，资金管理是其中最重要的。因此，需要降低资金的使用成本，同时对资金做科学的筹集，这些筹集资金小部分是来源于子公司的生产经营，其他部分则交由公司财务部门，有该部门进行筹集安排。在进行筹集之前，需要对相关的制定详细的计划，在制定计划的过程中，要充分考虑到子公司的资金情况，将集团内部的闲置资金优先使用。除此之外，还要考虑到银行方面的信息变动，对于其贷款利率的变化进行观察，以此未考虑要点，对长期借款和短期借款进行科学合理的安排，防止使用的成本和资金过多。对于资金的具体使用过程，也应做好控制工作。一方面，将子公司的资金使用和流动制作相关的报表，通过报表监控子公司的资金开销，从而达到节省资金的目的；另一方面，集团内部各个企业之间的资金往来以及贷款也要及时查清，随后由公司的财务部门集中结算贷款并调拨资金。

3.推行全面预算管理控制与考核

全面预算管理模式的历史悠久，早在20世纪的时候，美国杜邦、通用汽车、通用电器等公司就已经开始使用，这种管理模式受到大型工商企业的青睐，这些企业都将其作为标准的作业程序。这种全面预算管理模式在欧洲部分国家的使用率高达100%，在美国的使用率也已经超过了90%。随着时代的发展，近10年来许多大型企业逐渐重视起了全面预算管理模式。据不完全统计，我国已经有15家全球500强企业开始认识到全面预算管理制度的价值并将其投入使用，目前全面预算管理制度已经深入到了企业管理的内部，地位也越来越高。而预算管理实施的关键在于：

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下设专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一期预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

4.完善内审部制度，强化定期或不定期审计

集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。

参考文献：

[1]张志刚.企业集团与公司理财[M].中国财政经济出版社，2001：31-45.

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[3]马秋英.现代企业集团财务管理存在的问题及对策[J].商业会计，2005，（14）：21-36.