张瑞敏

第二曲线，没有企业可以逃过

“第二曲线”的概念来自于查尔斯·汉迪，我在维也纳的时候和他一起探讨过。不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程都像一个抛物线，当你到了最高峰，志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点像老子《道德经》里所说的“物壮则老”，这是自然规律。

没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。惟一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。问题在于：成功遮住了我们的眼睛。在最高峰的时候，认为自己是最好的，何必要改变，为什么要改变？但要继续原路走下去，就是下坡路。所以，对所有的企业来说，要自觉找到第二曲线，这是最重要的。

以海尔为例。当海尔进入“名牌战略阶段”时，很多企业在扩大产量，但是海尔当时就觉得应该抓质量，所以当别人做产量下坡的时候，海尔抓质量开始上来。等着别人都开始抓质量了，海尔就开始做“多元化战略”。当时很多人说，要做专业化，不做多元化，当时喊这个口号的企业实际上现在没有一个不做多元化的。在签订WTO之后入关，海尔又开始转到国际化战略，其他企业做的是“出口创汇”，而海尔做的却是“出口创牌”。

员工价值第一，高质量的产品是高质量的人干出来

员工价值第一的指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的，因为高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高。

全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。1998年海尔著名的砸冰箱案例中，让员工把不合格的产品砸毁，就是为了让员工认识到不合格的产品不能出厂。这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。

干了三十多年企业，我得出来一个结论：“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。

正是对“员工价值第一”指导思想的运用，三十多年来，海尔员工数从不到800人，增长到现在6万人，销售额原来三百多万，现在是几千亿元；从一家资不抵债的集体所有制小厂，发展为现在利润过百亿元的企业。在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌。

“黄金圈”理论指导企业转型发展

关于黄金圈法则的启示是“自内向外而非自外向内思考”。三个同心圆，最中间的是Why，外面是How，再外面是What。

三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的？再就是Why为主旨的闭环优化。从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。

乔布斯有一句非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，至少我做不到。但是活着改变自己总归可以吧？你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。

那么为什么要改变，为什么要颠覆传统模式？商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢？传统的商业模式就是分工式，现在互联网是分布式；制造模式传统的是大规模制造，互联网是大规模定制；消费模式原来是产品经济，互联网时代是体验经济。

取消全部评价机构让用户说了算

互联网的零距离“去两化”，即去中心化和去中介化。就像现在的新媒体，所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介管理层，现在既然是零距离，中介何必要？比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价海尔在社会上的工作人员给客户服务得怎么样，然后评价谁高谁低，由此决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价就够了。

比如说物流，原来是销售打电话问用户他给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这种模式，把所有员工都逼起来。

员工创客化

颠覆传统雇佣制

员工创客化，即每个员工成为创业者，这颠覆了过去传统的雇佣制，使得每个用户的个性化得到满足，颠覆了传统经济的产销分离制。针对传统经济的内容，用企业内部变革，把它颠覆掉，最后就是共创共赢。共创共赢、互联互通应该是互联网时代很重要的一个内容。

员工创客化，过去传统的就是“选育用留”，现在很多公司人力资源还是这四个字。“选”就是选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好设法让他留下来，基本上是这个流程。现在海尔有一个动态合伙人制，八个字：“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力谁上，按单聚散，你能够行就留下来，你不行就另换人。这个和原来的制度完全不一样了。

这样一来，员工可以充分发挥自己的脑力碰撞，融合成一种新的东西。海尔总结出来叫“三自”：自创业、自组织、自驱动。

企业平台化，企业从出产品转为出创客

员工一变，传统的职能部门比如财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要活而不乱。

企业原来是金字塔式，现在把它变成网络化，和外界连起来，内部也互相连接起来，把企业从原来的一个内部以自我为中心的组织变成互联网的一个节点。企业就是一台电脑，这台电脑如果连入互联网无所不能，这台电脑很强大，但是脱离互联网，一事无成。企业也是一样，如果连接到互联网上，会得到各种资源互联互通。

所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级，形成了“三类人”：第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，平台主的任务就是服务员，保证创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，任务是整合资源，真正把团队做起来。员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。企业变成这么一种组织，就变成开放的了，谁行谁就来干，资源也就不再限于内部。

所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级，形成了“三类人”：第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，平台主的任务就是服务员，保证创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，任务是整合资源，真正把团队做起来。员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。企业变成这么一种组织，就变成开放的了，谁行谁就来干，资源也就不再限于内部。

用户个性化，一定要让用户有意见

传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的，传统时代是顾客，但是互联网时代要的是用户。顾客和用户是不一样的，顾客是匿名的，用户是有名的。过去产品出来，一百万产品卖给一百万个顾客，但是顾客有什么意见，企业不知道，企业也不需要知道，企业给了经销商，经销商卖掉就算了。

但是在互联网时代，企业要满足用户的个性化需求，一定要让用户参与，用户一定要有意见。顾客是交易的终点，一手交钱一手交货没关系了，但是用户是交互的节点。

以海尔智慧烤箱为例，这个烤箱不是烤什么东西卖给用户，用户去烤就算了，而是集聚了很多用户，用户讨论的是烤出来的食品。这正是互联网时代所要的，不是卖产品，是卖生活方案。烤制的食品经过讨论之后倒推这个烤箱改进，不断地进行迭代。现在也有食材商进来，食材商也付费。因为通过这个烤圈，可以卖出很多食材，把各种资源通过这种价值链聚焦到一起。

引用凯文·凯利的一句话：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统，如果你不开放，跟不上时代，没听说哪个公司永远不死。城市的地角很好，开了一个商店，这个商店死了，马上又有商店进来了。公司如果不能融入互联网，几乎很难再生存。

互联工厂，让用户看到自己的创意在生产线制造出来

海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多，为了用户的最佳体验，这个并联生态圈不断地进行改进，不断地进行优化。

洗衣机原来就是单独洗衣服的，如今海尔提供洗衣服务。现在大学里提供洗衣服务的很多，海尔的服务受到大学生的欢迎。第一，比较方便。第二，洗衣服变成大学生创业的平台，很多大学生可以成为一个组织者，可以有收入。第三，有一些创意可以实现。

传统企业转型的最后目标就是，从自产自销到产消合一。所谓的产消合一，就是说生产者也是消费者。3D打印既是生产者也可以成为消费者，比如一个空调的壁挂机，一个用户提出说，空调为什么方方正正的呢，为什么不可以有另外的造型？于是设计师参照了北京鸟巢，将壁挂机设计成像鸟巢式的。用户的个性化需求又可以在手机上个性化可视，让用户看到创意变成了怎样的设计，在生产线上怎么样制造。

传统企业要“离开跑步机，融入互联网。”很多企业通常是今年完成了多少、明年又提高了多少，这就像是在跑步机上跑，都是为了产量不断地做，然后给经销商压货，压货之后库存大了，库存大了降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，就是这么一个循环。在跑步机上跑，看到前面显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米都没有出去。在传统时代，以产品为中心，差不多就是这个样，但是现在需要融入互联网，融入互联网就是互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。