徐辉

实体经济寒冬料峭、酒业不振时，1919酒类直供CEO杨陵江喊出：一年内门店要从100多家增至500家！大多数人都笑他喝醉了。但2015年，1919销售额达到15亿元，全国门店增至500家，完成预期，分别是2014年的2～3倍。

逆势疯长得所有人都“醉了”，掌门人还在“劝酒”：2016年营收要突破100亿元，计划新开门店1 500家；2019年，1919的营业收入要达到1 000亿元！

业界再次哗然，但有了2015年的成绩，这次更多人在观察，1919究竟是喝醉了？还是众人皆醉我独醒？

当杨陵江和苗国军站到一起，大家都以为苗会以职业经理人的身份进入1919。苗国军曾历任三全食品、杜康控股、好想你高管，是酒水快消品行业资深的高级职业经理人。但杨陵江向记者介绍说：“这是我请来的合伙人！”

据1919公布的消息，苗国军投资1919并正式成为1919股东，同时出任1919首席品牌官及河南1919董事长，其持有河南公司30%的股份。

到2015年底，1919发布的对外投资公告显示，其一口气投资1000多万元新成立和参股了15家公司—与原来采取的内部行政线管理的模式完全不同，1919采用股权合作、充分授权和市场化的方式对各区域公司进行管理，彻底扁平化。

“让职业经理人当家做主，避免大企业的僵化现象，让公司的管理链条趋向更短。”杨陵江说，即区域公司经理人同时也是老板，有足够的自主性和灵活性，还能与公司总部的价值观和利益形成最大趋同。

更扁、更短是为了更高效。除了区域公司，杨陵江还希望加强1919自身机制的建设，靠机制，摆脱人治。公司内部的部门，如自营的采购中心、仓储物流部等都进行了公司化，员工可以参与持股。

但“各自为政”后如何管控呢？1919建立起控制支撑系统，在保证服务的前提下加强管控，提升效率。

控制支撑系统归属于1919上市公司，将采取阿米巴经营模式进行管理。比如财务中心将作为一个经营主体，向子公司收取财务管理费，并对各子公司进行财务监控。这就保证了双方之间信息流的畅通，既预防风险，也管控目标。

总公司通过股权对区域公司重大决策进行控制的同时，也通过资源共享机制、运营规则等，对区域公司进行品牌、机制、供应链资源等方面的营养输送。

这样的架构和管控有张有弛，能最大化地解放公司内部和区域公司的生产力。杨陵江在朋友圈里说：恭喜苗国军先生创业了！此言不虚。

在苗国军的朋友圈里，每天比赛似的捷报频传：信阳店6天累计销售117万元！光山店一个月累计销售240万元！

仅仅一个多月的时间里，河南1919开出了22家新店，且店均日销售额都达到了2万元以上。苗国军还在忙着与每天上门的投资商洽谈，如今已签约待开店的还有80多家。

“的确是在创业。”苗国军说，合伙人机制给了他坚实的靠山和大展拳脚的空间。

在河南这个主场，苗国军整合当地社会资源手到擒来。2016年1月，苗国军主导了1919与张弓酒业的合作，张弓酒先会进驻河南省内门店，之后逐步进入全国门店。

而在宣传方面，河南1919也可以根据需要对张弓酒业予以倾斜，还会有针对性地组织1919会员进入张弓酒厂参观体验。

—离家近，好办事。合伙人通过对当地供应链和门店的管理，可以获得相应的管理利润，也就更有积极拓展的动力。而对门店合作者而言，1919既有的规模和模式就是竞争优势。

以河南市场为例，2015年河南1919的规模已经是当地一家竞争对手的10倍以上。同时其背后还有庞大的线上流量（2015年双十一，1919天猫旗舰店以1.57亿元的成交量夺冠），最直接的优势就是更低的采购成本，而且没有中间环节。1919的酒哪怕比同行卖得更便宜，也仍有足够的利润空间；其次，定制酒的开发也是1919的强项，众所周知定制酒的利润空间非常大，一款五粮液425ml专销商品，通过1919平台一举夺得天猫双11酒类销量前三名；另外，门店还能争取为合作伙伴提供物流配送服务的配送利润。而1919却不参与门店销售额或者利润的提成，合作者只需要交一笔固定管理费，利润100%归合作者所有。

同时，1919采取直管模式，门店的管理和运营由1919全权负责，门店合作者只需要负责找门店，承担房租、税金等成本，其他的如装修、设备、货架、货品等，甚至店员和店员工资都由1919负责。

钱多、事少、离家近，这句戏言成为1919组织变革后区域市场最贴切的形容。

苗国军坦言，快速发展也带来人才和服务的挑战，但1919有备而来：一方面门店的基础服务标准化，对基层员工的要求相对较低；另一方面1919总部的管理学院“随时保证着有20个店长在培训”，苗国军说，“把人员储备提前，尽量化解问题。”

看上去，合作者便宜占尽，但1919不是活雷锋，杨陵江试图打造的是“生态圈”。

不与门店合作者、合伙人“抢利”，1919却可以通过平台享受投资各合伙人公司的投资利润，以及平台规模效应上带来的流量利润。在杨陵江的规划中，1919不再是一家卖酒的企业，而是数据公司和管理公司。

这正是从15亿元到100亿元的底气—1919是开放的平台，也是连接的中心，最终要成为无边界的生态公司。

高效、开放的组织和机制，支撑了合伙人的快速加盟；规模的迅速壮大，又能促进组织的进一步裂变。

2015年双十一，1919宣布与购酒网达成战略合作，双方将在供应链、数据应用、物流配送、信息技术服务等各方面进行全面深入的战略合作。“我们用并购，而不是烧钱的方法来实现线上的快速扩张。”

未来，1919还将引入其他的B2B、O2O公司，打造出全面的线上服务平台。而线下对应的则是强大的业务系统和供应链系统。

业务上，区域公司团结了高级经理人才；而供应链上，1919供应链公司以统一开放的比价机制在采购环节引入竞争机制，在确保最优采购成本和质量的同时，也将大量的供应链服务商整合进1919平台。

近期，1919已经收购了20家左右供应链服务商，并已在全国范围内启动了供应链服务商的招商遴选工作。

在下游，1919还可以接入直管店、餐厅或其他终端……

业务单元的“阿米巴化”保证了各自的独特性和成长空间，1919的平台化则保证了管控和服务，行业上下游在1919平台上的共生共赢，也就组成了1919没有边界的生态圈。

商业生态的活力来自利润：门店合作者可以通过赚取商品差价、物流配送享受门店销售利润；而合伙人可以通过管理供应链和门店享受管理利润；上市公司的投资者则可以享受投资利润和平台规模效应带来的流量利润。

—2016年100亿元的目标是“喝醉”吗？答案在于，你是否看懂了1919的生态玩法。