曹煦

尽管央企的兼并重组已经成为市场最为期待的一环，但依然有清醒的声音提醒这个时候要吸取过往的教训。多位受访人士表示了这样的谨慎：“重组不能一窝蜂。”

民生证券研究院院长管清友表示，央企整合是一项难度极高的复杂工程。如果图一时之快而盲目合并，后患无穷，过往已经有过很多惨痛教训。“期待大规模的集中整合是不现实的，未来央企的整合必定是谨慎而有选择地推进，市场必将经历一个去伪存真的过程。”

“并非现有的央企都适合兼并重组。”中国对外经贸研究室主任杨立强说，“每一家都有众多的二三级央企，就算集团与集团合并了，也无法避免同行业的二三级央企在国内外互相竞争。”

高层对本轮央企整合的定位清晰可见：“促进强强联合，优化资源配置，有效解决重复建设、过度竞争等问题。”李克强总理在听取南北车重组进展情况的汇报时，要求遵循市场规律和企业自愿原则，为重组创造有利条件，确保企业稳定运营，促进效益提升。

“合并后对国内的副作用要小于在国际上的正面作用”

“遵循市场规律”，是此轮国企改革中被反复强调的方针。这意味着，央企整合不会再搞“拉郎配”。不论是央企在集团层面的重组，还是几家央企共同组建新公司、注入同类业务的资产，都要充分尊重企业自己的意愿，都要考虑是否有利于提高效益、是否符合国家产业规划，还要严格遵守国家相关法律法规。

该如何判断几家央企是否“有资格”进行重组？北京交通大学经济管理学院院长、中国企业兼并重组研究中心主任张秋生对《中国经济周刊》记者表示，央企要“强强联合”需具备几个前提条件，“有能力、有条件参与国际竞争，所在产业有比较大潜在市场，且合并以后对国内的副作用要小于在国际上的正面作用。”

张秋生表示，不论如何分如何合，首先还是要想清楚它的客户是谁。分合之后，每个领域全国只有一个公司，他们如何参与国际竞争，竞争对手又是谁？得先想清楚。

重量级央企重组要由国务院领导亲自督办

“重组包括两个命题，谁和谁重组？如何重组？”接近国资委的人士向《中国经济周刊》记者坦言，“在国资委司局层面，通常只是操作具体个案，也就是回答第二个问题，第一个问题往往需要更高层介入。”

据该人士透露，像南北车这样中字头副部级央企的重组，就是由像国务委员王勇这样级别的领导负责督办，李克强总理多次听取汇报，最终在国务院常务会议这个层面进行审议。“而且因为涉及到中管干部的任免，还要听取组织部门的意见。”

在中国的政商环境下，人事安排是另一个直接影响央企重组的重要因素。据接近国资委的人士介绍，央企联合重组正常的程序是，相关企业向国资委汇报合并意向，对于中组部任命“一把手”的央企，国资委还要向中央汇报重组方案，中央批了，才可以进行合并。

该人士称，央企重组牵涉到利益调整，谁都不愿意成为“被吞并”的那方。尤其是央企负责人，“情愿保持自己的一亩三分地，不想权力被收回。”尤其是两家央企联合重组这种情况，因为要明确“一把手”的安置，这种情况更显突出。“中央企业的重组某种意义上是老板位置的重组，如果老总的位置搞定了，重组就成功了一半，反之就无法合并成功。”

南开大学商学院副教授王学秀对《中国经济周刊》记者表示，“国有企业重组能否推动，人事安排有很大因素。有些央企负责人已明确是正部级干部，有的还是中央委员，这样高的级别不单单是国资委所能管理。”

“如果企业愿意合并，国资委又有这个意向，这事成功的概率就很大，但国资委想干企业不同意，合并就有很大阻力。”接近国资委的人士称。

兼并重组中的“一把手文化”

除了以上要素，文化融合可能是影响央企兼并重组效果的“阿喀琉斯之踵”。曾主导超过50起并购的原中粮集团董事长宁高宁曾说过，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。”

国企的企业文化向来被外界认为是“一把手文化”，一把手在企业文化的引导和塑造上起决定性作用。在这方面，宁高宁在央企圈内备受推崇。中粮内部人士向《中国经济周刊》记者讲了一个故事：在中粮的某次年会上，宁高宁带头鼓掌欢迎中粮刚刚并购的某企业领导班子，热情拥抱并精心设计了有关仪式。这种“做法”在官僚文化盛行的央企并不常见。而中粮也因文化融合上的成功实践多次被国资委在央企企业文化建设中树为典型。

国资委主管的《国资报告》杂志认为：“判断企业兼并重组是否成功的标志，不是兼并重组工作最后是否完成，而是能否形成协同效应发挥体系性优势。如果追求一蹴而就，超级公司未能在短期能协同，强强联合反而会适得其反。”

肖亚庆在出席招商局集团与中国外运长航集团重组干部大会时便表示，虽然重组取得阶段性成果，但未来内部整合融合任务依然艰巨。

“如何在强势的行政干预与激发央企内生动力间，找到1+1>2的实操路径，央企重组考验着操盘手、实践者的智慧、魄力和勇气。” 王学秀说。