◆格雷戈里·沃森 / 文



质量发展与创新

◆格雷戈里·沃森 / 文

摘要：质量是组织的一种积极力量，旨在提高或改善绩效产出及成果。可靠性是组织的一种反作用力，旨在消除失败机会。管理体系必须沿着革命性思维过程的方向发展——重新规划组织构建，确保最高效且最有效地利用资源，实现期望的经济表现。创新是一种与过去不同的思考和行动过程。创新有时需要摧毁过去，创造一个更有利的未来。本报告将介绍质量和可靠性如何在有关未来发展方向的抉择时刻，帮助组织将战略思维转变为实际行动，从而改变组织的运营方式。

质量专业人员如何设计及开发其质量体系，从而实现及时创新，建设一个更可靠、更具有响应能力的组织？找到一种更具有战略性的质量管理体系的设计及操作方法是成为具有高度竞争力组织的一种途径，这类组织的质量绩效能切实地提升顾客体验的价值。

质量是什么？

什么是质量？质量其实是一个或者是一组属性，是关于一个真实实体的属性，所以我们觉得质量既是内容，也是过程。内容指的是产品的属性或服务的体验，而过程是指交付这些属性的过程，质量也可以是由用户所评估的价值水平，是一种感知的价值。所以产品的质量是通过使用过程的体验来衡量的。我们如何来提供价

值，让消费者能够完成他们的任务，就是用我们提供的产品和服务来帮助他们完成自己的任务。质量是好的，同时质量也意味着要避免坏的东西。在这个方面要考虑的是如何预防未来可能会发生的坏事，比如说抑制风险。要追求好的东西，与此同时也要不懈的努力去避免坏的东西。

我们说要充分满足消费者的需求就既要有质量又要有可靠性，两者必须兼备。为此需要进行深入的学习，而不仅仅是用直觉，这要求我们的知识既要渊博，又要全面。

“渊博的知识”促进转变

戴明博士写过一本书《新经济》。提出我们需要有渊博的知识体系，并划分为四个维度，其一是系统结构——理解进行工作及制定决策时的系统（过程管理）；其二是过程变化的统计思维；其三是知识发展——知识来自于观察、定义理论、测试及验证（测量系统）；其四是心理影响——必须理解、激发以及协调人类行为 ，从而取得所需成果（合作文化）。

我觉得戴明博士从他的工作当中得到了这样的灵感，同时也从苏哈博士的思想中获取了一些灵感。如果你看一看他对未来研究的书，就可以发现他对渊博知识的重视。

我把戴明先生的所谓的“渊博知识体系”重新表述为“渊博知识理论”。首先要定义，什么叫做“渊博的知识”，就是用统计知识理解现实世界的过程行为，从而能够有可能对未来的两种状态都能够有一个预测。

戴明博士将渊博的知识分为不同的维度。在19世纪的早期，我们可以看到有一些趋势，把科学作为一种真正的学科，如爱因斯坦在这方面也做了很多的贡献，在苏哈的书中一开始引用了一句话，就提到了现代物理学的重要性，提到了爱因斯坦及其相对论给我们带来的巨大变化，生活由此不同。在爱因斯坦的理论中其实也提到了关于质量的定义，我们如果想了解什么东西，我们必须要了解它的体系中所有的组成部分。

我学习系统工程已经有40年的时间，我们经常发现不同的部分都是重要的，如果不关注每一个部分的话，我们就会失去系统的整个效率。我们所说的渊博知识体系上下文是指对组织转变的推动。

戴明提到如何让领导者参与其中，提到了变化，所以你对于运营的渊博知识的掌握来自于对运营中的一些变化、一些差异的观察和了解。在过去其实我们也有所谓的大数据，可能用的是不同的名字。其实未来到底怎么样，取决于过去的情况。所以一定要让高管能够了解质量方面的内容。其实，戴明在他的书里面也提到了有不少的高管，比如说有一些CIO（首席信息官）都不太理解质量的东西，这本书非常值得好好去研究。

还有一个是了解获得这些知识的过程。质量是内容，也是过程，也是内容和过程的结合，我们要对情况进行定义，同时要用我们的计量方法对它进行测量。我其实对大数据这个概念有一点担心，对我来说数据越多越好，有了大数据我们的样本数量越大，那么我们就会在统计学方面更加的准确，所以如何来识别这样的模式、模型，这对我们来说，有的时候是一个挑战。

在上世纪80年代的时候我们看到有四种形式的人工智能模式，像SPC（统计过程控制）有三个维度。所以我们不能忽略过去，没有过去我们也没有基石来打造我们的未来。还有就是心理学方面的，看一看这个过程，我们可以做得更好。

一些诺贝尔奖获得者在讲述关于管理的行为时提到，管理的决定有三个因素，第一个管理者不知道自己在说什么，他们没有能力，比如某个企业的营销主管不懂技术，就不应该去做技术的决定，但是很多时候他觉得身为一个CEO就必须做出决定，这也是很多错误的根源。

宇宙学家斯蒂芬·威廉·霍金说过，坏数据的代价就是一些错误的认知，一些幻觉。错误的数据会导致错误的决定。还有一个原因就是决定的紧迫性，如果说我现在要做出一个决定，但是没有时间去理解，没有时间去询问，那么在压力下就要做出一个决定，这个决定很可能是错误的。所以有一个心理学的因素存在于渊博的知识体系里面。

如果从定义的角度来看，“渊博的知识”和“通俗的知识”有什么区别？通俗的知识是直线性的，看重平均的水平，此外通俗的知识忽略人为的因素，认为所有人的行为都是一样的，所有的数据都是列举出来的，没有分析。还有以部落的知识为依据，就是以约定俗成的惯例作为基础，大家都有自己的盲点，因为只会考虑到自己所在的领域。还有就是基于常识，就是我们大家都觉得这个是对的就是对的，如果有人说是错的，他的意见就不算数，但是实际上这个人的意见反而可能是对的。还有盲目的反射，我们盲目的接受却没有认真去思考。还有就是草率匆忙的决策。有两类人，一类人是行动派，还有一类人是反思派，反思派就成为哲学家。

“渊博的知识”就完全不一样，它是通俗知识的反面。首先它是系统性的，管控人的变化，理解人的特性，分析数据，了解历史时间的顺序，找出真正的模型，而不仅仅是看一个数据的综合。它以科学为依据，基于非常见的逻辑，用心的洞察力，深思熟虑之后才做出决定（如图1所示）。

系统地避免浪费的产生

在日本有对于浪费的讨论，浪费会增加成本，增加时间，或者是增加员工的风险，但不会增加价值。在日语中“浪费”有三个词语，第一个是不合理，第二个是不均衡，第三个浪费。

我们经常看到的是浪费，是用的最多一个词语，就是工作纪律的浪费，或者是过程的浪费，来源于运营不良。不合理的思维方式会造成的浪费。比如说你一直在买东西，芬兰有一家银行不断地收购，通过收购成为最大的银行，但是从来不整合重组，就好比他们有3000个软件，但是实际上30个就够用了，这种浪费谁来买单呢，都是顾客买单。管理上的不合理主要由顶层的不合理决策导致。由此带来系统上的不均衡，工作失衡的浪费。这种浪费是流动的，来源于集成工作差，从而带来工作的浪费，因为大家都是浪费时间，做无用工。这种浪费是员工没有办法避免的，是基于之前两种浪费所造成的，也是管理者的一种责任。由此可见，如果说我们要实现精益管理的话，就必须消除这种浪费。其实精益的缺乏在很多机构里面都是自上而下的，由顶层造成的，所以我们要注重渊博知识的概念，必须要了解整个系统是如何运作的，要有一个对于系统的渊博的知识。

图1　渊博的知识和世俗的知识

一年前我在日本做一个研究，之前我们有一个质量的研讨会，每三年都会有这样一次研讨会，在东京举行。当时我为200位高管做演讲，这个高层的不合理的浪费可以造成一个流程的不均衡，从而造成了一个员工工作纪律上的浪费，就是说员工是没有办法在自己这个层面来消除这样的浪费的。当时底下就有人起来反对，我就说了这个是我研究成果。他说谢谢。我了解到了一点重要的信息。

我们需要去审视一下质量，我们究竟了解多少。我们要为质量做出一个现代的定义，在我们的现代社会当中，在一个信息化的社会当中，质量意味着什么。

人们在互联网上给出信息，给出评价，三星和四星之间的差别究竟在哪里，所以在这些基本的问题上我们还是需要去弥补一些差距。我们可以跟任何人、任何物联接。整个世界就是一个复杂系统，必须要去思考我们的系统是怎么运作的，才能让它变得更好。

怎么才能有一个可持续的未来，以造福后代？他们生活的世界是什么样的？我们希望他们，我们的下一代、再下一代有一个好的生活环境，要做到这一点就必须要关注现在发生的情况，不仅仅是名利、政府，而是要有一个共同的基础来共同的努力。

中国的质量发展

最后我想说中国首先当选的国际质量科学院的院士刘源张。在1990年我在中国演讲的时候刘院士帮我翻译，刘院士在文革的时候坐牢，之前他在纺织行业工作，他思考的是如何让中国的纺织行业变得更好，平反出狱后，他做的第一件事情就是完成他的实验，就是质量，他参与成立了一个全国的质量协会来帮助提升质量。

之前有演讲嘉宾提到了质量提升的各个阶段，我们今天也看到了在上海的质量改善、质量管理和发展方面所推行的一系列项目和取得的成就，下一阶段质量的发展规划，国家质检总局的嘉宾发言也有所阐述。我认为真正的国家质量发展的规划就是中国这样的质量发展规划，之前2010年的版本、2012年的版本，一直到现代的版本，我们所看到的是中国在加速建立一个国家质量体系，这就是一个渊博的知识体系。怎么样才是一个质量的强国，这是一个漫长的旅程，会有很多的挑战，但是我们还是应该回到最初，老子在《道德经》里面说到过，很多时候好的会变成差的，孔子也曾经说到过，知之为知之，不知为不知，在这些古老的名言当中我们会得到一个关于渊博知识的理解，希望大家可以理解这样的概念，继续这样的一段旅程。我非常自豪的看到中国正在开放，和世界一起朝这个目标努力！

（作者系国际质量科学院前院长；本文根据作者在第21届亚太质量组织国际会议暨第十届上海国际质量研讨会上的演讲速记整理）