林美珍，凌　茜

(1.华侨大学　旅游学院，福建　泉州　362021；2.华南师范大学旅游管理学院，广东　广州　510631)



授权型领导研究评价与启示

林美珍1，凌茜2

(1.华侨大学旅游学院，福建泉州362021；2.华南师范大学旅游管理学院，广东广州510631)

从“关系”和“员工激励”的角度梳理授权型领导的内涵和授权型领导相关量表。综合实证研究成果，分析领导者个人、组织环境、员工三个因素对授权型领导的影响，以及授权型领导对员工、团队、组织、顾客等层面结果变量的影响，根据“工作动力模型”和“员工对领导的信任模型”解释授权型领导发生作用的中介机制，并探讨授权型领导发生作用的边界条件和授权型领导本身的调节作用。最后，指出现有研究存在的局限性并展望了未来研究方向。

授权型领导；定义；计量；影响因素；作用

自我管理团队工作制，跨部门、跨行业合作方式以及组织结构扁平化的趋势都要求管理人员改变传统的监控式领导方式，进行授权管理[1]。斯普蕾查和道尼森(Spreitzer & Doneson，2008)分析发现，当今，超过70%的组织已经采用了某种类型的授权计划，授权是影响组织发展的重要因素之一[2]。国内外许多学者的研究结果表明，授权环境能够使组织获得持续的竞争优势[3-4]。要提高组织的灵活性与效率，增强组织适应环境的能力，企业急需一批具有权力共享意识、乐意表现授权行为的授权型领导者。

自曼兹等(Manz et al.，2001)[5]在20世纪90年代提出授权型领导概念以来，学术界在授权型领导的内涵、测量方法、作用等方面取得了一系列重要的研究成果。授权型领导与其他类型领导(例如指令型领导、交易型领导、变革型领导等)的一个重要差异是授权型领导更关注领导者与员工分享权力，以便员工进行自我领导和自主决策，独立地工作[6]。授权型领导者领导下的员工是否更自主、更独立、更有能力，是判断授权型领导成功与否的重要标志。文章对国内外学者在授权型领导这个领域取得的研究成果进行述评，并为深入研究授权型领导提出建议。

一、授权型领导的定义

授权管理理论是欧美企业管理学者和组织心理学者的一个重要研究领域[7]。学术界主要从“关系”或“员工激励”的角度研究授权管理理论，授权型领导相关定义也均以现有文献对“授权”概念的两种阐释为依据。“关系”视角下授权型领导被定义为一系列旨在通过权力授予及其他手段来提升员工绩效等行为[8-10]。授权型领导行为包括领导者为员工创造一个可增强他们控制感的工作环境，消除那些引起员工无权感的环境因素，为员工提供随机应变的自主权[8]。康扎克等(Konczak et al.，2000)[9]认为，授权型领导指领导者授予下属权力和责任，容许下属自主决策，与下属分享信息，为下属发展工作技能提供机会，对下属创新提供指导。一些学者在团队环境中研究授权型领导[11-12]。科克曼和罗森(Kirkman & Rosen，1999)提出，授权型领导指团队外部领导者鼓励团队制定自己的工作目标，自我管理团队的工作任务，发动团队参与管理决策等[12]。“员工激励”视角下授权型领导被定义为一系列旨在增强下属感知工作意义、自我效能感、影响力、自主决策权等行为。艾希尔尼等(Ahearne et al.，2005)认为，授权型领导是领导者增强员工的自我效能感，提高员工的内在积极性和自主性[13]。近年来，这两种视角表现出逐渐融合的趋势[14]。斯里瓦斯特瓦等(Srivastava et al.，2006)将授权型领导定义为领导者为提高下属内在激励水平而与下属分享权力的行为[15]。张晓萌等(Zhang & Batrol，2010；Zhang & Zhou，2014)则把授权型领导定义为领导者通过阐明工作意义、允许较大自主性、对员工能力表示信心、排除绩效障碍等方式实现同员工共享权力的过程[16-17]。

二、授权型领导的维度和计量方法

随着授权型领导研究的深化，学术界开发了授权型领导的相关量表，这为该领域的实证研究奠定了基础。康扎克等(2000)从关系视角的个体层面编制了一个由6个维度(授予权力、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展、对创新绩效的指导)17个计量项目组成的授权型领导行为量表[9]。阿诺德等(Arnold et al.，2000)从关系视角的团队层面设计了一个由5个维度(以身作则、指导、参与管理决策、信息分享、关心)38个计量项目组成的授权型领导行为量表[8]。艾希尔尼等(2005)则从员工激励视角开发了一个由4个维度(强调工作意义、传递对绩效的信心、促进参与式决策、提供自主权以减弱科层约束)12个计量项目组成的授权型领导行为量表[13]。阿曼德森和马丁森(Amundsen & Martinsen，2014)在前人研究的基础上开发了一个包含2个维度8类领导行为18个计量项目组成的授权型领导量表，并通过三个相互关联的实证研究检验该量表的可靠性和有效性[6]。他们的授权型领导量表包括以下两个维度：(1)支持员工自治，指领导者通过授权、协调、信息分享，鼓励员工主动工作，聚焦目标，增强效能，并通过鼓舞性沟通，为员工提供自主完成与工作角色相关的活动的机会，增强员工的工作动力。(2)支持员工发展，指领导者通过树立榜样和提供指导激励员工持续学习和发展，增强员工自主工作的能力。王辉等(2008)根据中国企业的管理实践，采用规范的量表编制程序，编制了一个包括6个维度24个计量项目组成的领导授权赋能行为量表[10]。他们的量表与西方学者的量表存在相同的维度(个人发展支持、权力委任、参与决策、工作指导)，但也有不同的维度(过程控制、结果和目标控制)。在不同文化背景下，员工会对他们期待的领导授权赋能行为有不同的看法。受中国传统文化的影响，员工会把领导者控制他们工作结果和工作目标的行为看成是领导者对他们的关心和支持。虽然学术界对授权型领导的测量方法并未达成共识，但他们普遍认为授权型领导的核心是领导者通过与组织一线员工分享权力，增强员工的内在工作动力，以便员工制定出有效的决策。因此，企业管理学者在设计授权型领导量表时，应同时关注领导者的分权行为(领导者支持员工自治和发展的行为)和下属对授权的感知和反应(员工的心理受权)，并考虑文化背景因素对授权型领导结构维度的影响。

三、授权型领导的影响因素

探讨授权型领导的影响因素，不仅可丰富授权型领导行为的相关知识，而且可为组织提高授权水平提供有意的指导和帮助[18-19]。现有的少量研究结果表明，授权型领导会受以下因素的影响：(1)领导者个人因素，如领导者的人口统计特征(性别)、文化价值观(长期结果考量、控制愿望、不确定性规避、授权风险考量、权力距离感等)和个性特征(自我牺牲精神等)；(2)组织环境因素，如管理人员的工作负担、员工的工作特征、领导者发展计划等；(3)员工因素，如管理人员信任员工、员工的准备度。

(一)领导者个人因素

斯劳特(Slaughter，2012)的实证研究结果表明，总体而言，男性与女性在授权型领导行为方面没有显著的差异[20]。张瑞娟等(2014)认为，与男性管理者相比较，女性管理者更倾向于采用关系导向型的领导风格，注重鼓励民主参与、分权、分享信息、工作中有效借助他人力量，关注下属的成长和发展等。因此，女性管理者的授权型领导行为明显高于男性管理者[21]。

长期结果考量倾向高的人关心行为的长期结果，关心“为什么做”以及“做什么”的问题，从而有利于授权。而长期结果考量倾向低的人更关心行为的短期结果，关心“怎么做”的问题，从而不利于授权。在不确定性环境中，人们很难预测某种特定措施成功的机率。因此，与环境不确定性高的条件相比较，在环境不确定性低的条件下，长期结果考量与领导授权赋能行为之间有更大的正相关关系[18]。根据霍夫斯特德(Hofstede，2001)[22]的观点，弱不确定性规避的人希望成功，注重成就动机，愿意承担一定的风险；而强不确定性规避的人则害怕失败，注重安全动机，不愿冒险。与不确定性规避高的领导者相比较，不确定性规避低的领导者更可能授权。高控制的人更希望拥有和保持控制，会增强不确定性规避对领导授权行为的负面影响。管理级别高的人掌握更多权力和资源，承担更多责任与义务，拥有较强的抗风险能力，更愿意将权力授予中低层管理者，会削弱不确定性规避对领导授权行为的负面影响[19]。

斯普蕾查和米莎拉(Spreitzer & Mishra，1999)研究认为，领导是否选择授权下属，最大程度上取决于他是否愿意承担授权的风险[1]。下属参与管理决策会给企业带来许多风险，例如，参与管理决策的员工可能会采取对自己有利、对组织不利的行为；获得权力的员工没有行使权力的能力，无法有效地完成工作绩效；管理人员往往会因授权风险过大而拒绝对员工授权。杨英等(2010)的研究结果表明，如果领导者觉得授权会使工作任务无法按时按质按量完成(任务绩效风险考量)，以及授权会损害组织利益(组织利益风险考量)时，就会减少自己的授权赋能行为，但权力地位授权风险考量却不会影响领导的授权赋能行为[23]。

(二)组织环境因素

工作负担是领导重要的工作压力源之一。如果领导的工作压力过大，就会采取诸如寻求上级或同事的帮助和支持，要求上级减轻任务，直接授权下属，甚至是离职的方式来减轻工作压力。与工作任务较轻的领导相比较，工作任务较重的领导更可能通过向下属授权完成工作任务[24]。员工的工作任务特征是影响领导授权的一个重要因素。如果员工从事非结构化的工作任务(如员工可从事整项工作、自主决定完成工作任务的方法等)，领导者就非常适合采用授权型领导方式[25]。

麦可菲等(Macphee et al.，2014)[26]采用纵断研究方法，探讨领导者发展计划(指企业开设授权相关课程培训，激发领导者授权行为)与领导者授权赋能行为之间的关系。他们认为，领导者发展计划会直接或间接地激励领导者表现更多的授权赋能行为。参加领导者发展计划的领导者可获得更多的授权知识和技能，会感受到更多的结构性授权，进而会影响他们的心理受权程度，表现更多的授权赋能行为。从培养的角度看，领导者的授权赋能行为是可教导、评估或测量的。企业应重视领导者发展计划，采用多样化的教学手段以便激励领导者表现更多的授权行为[26-27]。

(三)员工因素

取得上级的信任是下级获取支持和权力的一个重要条件。信任水平越高，领导愿意承担越多的风险，可能表现出更多的授权行为。不少学者的实证研究结果表明，领导者对下属绩效的信任程度和对下属正直性的信任程度是授权型领导的重要前因变量，对授权型领导行为有显著的正向影响[28-29]。为了使授权取得成功，受权的员工需要具备丰富的知识，较强的工作能力，熟悉工作流程，相信他们的决策能力[30]。领导者需要评估员工完成某项具体工作任务的能力和意愿，以便采用恰当的领导风格。艾根斯(Irgens，1995)将员工掌握工作任务的知识、完成工作任务的技能、制订工作计划的能力、能按期完成工作任务定义为员工的成熟度或准备度[31]。员工对要完成的工作任务做好充分的准备，可降低管理人员的授权风险，激励管理人员表现更多的授权行为。虽然近年来中国学者考察了某些因素对授权型领导的影响，但他们主要从领导者个人角度，较少从组织环境和员工角度进行研究，也就无法很好地为企业培养授权型领导者提供有效的指导。学术界非常有必要对授权型领导的前项因素进行深入、系统的研究。

四、授权型领导的作用

(一)授权型领导对不同层面结果的作用

1.授权型领导对员工层面结果的影响

授权型领导对员工的心理受权[18]、内部人身份感知[32]、工作满意度[13，33]、组织承诺[11，33]、创造力[34]、创新行为[35]、创造性自我效能[17]、个人学习[35]、任务行为[36]、沉默行为[37]等个体层面变量都有显著的影响。

领导者赋予员工权力和责任，与员工分享信息，鼓励员工自主决策，会提高员工感知的心理受权程度[38]。阿曼森和马丁森(Amundsen & Martinsen，2014)[6]认为，授权型领导会通过以下三个不同但相互影响的过程影响员工的心理受权：(1)社交-结构途径，指领导者与员工分享权力，赋予员工正式的责任和权力；(2)工作动力途径，指领导者增强员工的工作动力，帮助员工自主地工作；(3)激励员工在工作中学习和发展，有能力领导自己。管理人员的社交性支持[39]、管理人员的督导、咨询、认可、鼓舞行为[40]都可提高员工感知的控制和受权程度。

授权型领导会激励员工表现更多的受权行为[41]，与员工的工作满意感、员工对组织的归属感、团队导向的绩效[15]、员工个体学习[35]存在显著的正相关关系。庞书一等(2013)认为，授权型领导行为与员工绩效存在倒“U”型的非线性关系[42]。当授权型领导行为提高员工绩效至一定程度后反而会因授权型领导行为所引起的员工压力、员工人际关系冲突以及知识分享的阻碍降低员工的工作绩效。特克里博等(Tekleab et al.，2008)、阿曼森和马丁森(Amundsen & Martinsen，2014b)则提出，员工与领导者自身对授权型领导评估是否一致会影响授权型领导与后果变量(领导有效性、员工的自我领导、员工的工作满意感、员工对领导者的满意感、员工的离职倾向)之间的关系[43-44]。

2.授权型领导对团队层面结果的影响

近年来，大量企业采用团队工作制，企业管理学者也越来越重视授权型领导对团队工作结果的影响。授权型领导会影响团队成员为团队做出贡献的意愿[45]、团队学习[35]、团队创造力[46]以及团队绩效[47-48]。授权型领导者擅于增强团队内部工作动机，挖掘团队潜能，对团队绩效具有积极影响。他们在下放工作自主权的同时使团队成员意识到自己对任务执行过程与结果的责任，可提高团队成员的努力程度，增强他们的合作意愿[11]，促使他们积极发表观点[15]，改善团队绩效。

3.授权型领导对组织层面和顾客层面结果的影响

根据卡米莉等(Carmeli et al.，2011)[49]的研究结果，由于高层管理团队成员相信他们应对挑战的能力(称之为“团队潜能”)，以及成员交换信息、相互合作、共同决策(称之为“行为整合”)，因此高层管理团队的授权型领导风格对企业绩效有显著的正向影响。此外，授权型领导还会通过影响下属的行为表现，比如鼓励下属与他人共享信息、参与创意互动，或提高下属的适应能力，帮助员工更好地满足客户的要求进而增强顾客满意感[38]。

(二)授权型领导发生作用的中介机制

在现有的文献中，学术界主要根据工作动力模型和员工对领导的信任模型，解释授权型领导对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响过程。

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1.工作动力模型

学术界较多根据动机理论，解释授权型领导与员工工作表现之间的关系，强调授权型领导通过激发部属的内在动机而对其工作表现产生影响[16，36，38，50]。授权型领导会通过激发下属的内在动机[16]、自我效能感[13]、心理受权[16]影响员工的工作态度、创造力、工作绩效、合作行为和离职倾向。根据工作动力模型，管理人员提高员工参与决策的程度可增强员工的工作动力，进而提高员工的工作绩效。拥有较多参与管理决策机会的员工会从工作中获得更多的内在报酬，产生更强的受权心态，进而提高工作绩效。张晓萌和巴特尔(Zhang & Bartol，2000)对专业服务性企业的员工和他们的主管的实证研究结果表明，授权型领导会通过员工的心理受权影响员工对创新过程的投入，并最终影响员工的创造力[16]。企业管理学者也探讨团队效能感在授权型领导与团队结果和员工个人结果之间关系的中介作用。刘松博等(2013)的多层次线性模型分析结果表明，正职授权行为通过管理团队的效能感影响团队学习，通过管理团队的效能感和员工的自我效能感影响员工个人的学习[35]。斯里瓦斯特瓦等(2006)对102个饭店管理团队的实证研究结果表明，授权型领导会通过管理团队的效能感，间接提高管理团队的绩效[15]。

2.员工对领导的信任模型

员工对领导的信任是授权型领导发挥作用的一个重要中介机制[38，51]。领导者鼓励员工参与管理决策，会使员工感受到领导者的信任、关心和尊重，进而增强他们对领导者的信任感。员工会通过提高工作绩效回报领导者和组织的信任[52-53]。领导效能在不同的环境下有所差异[54]。樊景立和郑伯埙(2000)研究发现，华人组织的权力距离大，员工往往依赖领导，他们做出工作决策或表现工作行为会面临较高的不确定性和脆弱性[55]。在这种情况下，员工对领导者的信任非常重要。授权型领导体现了领导对员工的信任，会增强员工对领导的信任，并促使员工产生互惠动机，积极改善他们的任务行为以便获得他们与领导的互惠交换关系[36]。根据德克斯和菲林(Dirks & Ferrin，2002)[56]的员工对主管信任假设模型，员工会根据主管的领导作风推论上下级之间的关系特征。如果他们认为自己与主管建立了良好的关系质量，就会对主管产生信任感，更放心地投入工作，产生更高的工作绩效，更愿意表现角色外行为。如果他们认为自己与主管的关系质量较差，就无法对主管产生信任感，也不愿参与有风险的行动或表现角色外行为，并会因不信任而产生糟糕心态，降低工作绩效[57]。

在现有的文献中，学术界还探讨了内部身份人感知[27]、团队交互记忆系统[48]、知识共享[15]等个人和团队变量在授权型领导与员工、团队工作结果之间关系的中介作用。

(三)授权型领导发生作用的情境因素

虽然不少学者认为员工对主管的信任感是授权型领导与员工工作结果之间关系的一个重要中介变量。但近年来，不少学者指出，员工对主管的信任感也是授权型领导与员工工作结果之间关系的调节变量[16，37]。在员工对上级主管的信任程度较高时，授权型领导会对员工创造力产生更大的正向影响[16]。在进行创新时，员工会面临许多不确定性因素，他们需投入较多的时间和精力，承担相应的风险。授权型领导者相信员工的能力，强调员工的贡献对企业的意义，为员工提供参与决策的机会，明确他们对员工的期望，并承诺满足员工的需要，减弱科层约束。在这种情况下，员工能更好地理解组织环境，产生有用和新奇的想法。此外，如果员工信任他们的主管，就会认为主管的授权是真诚的，会做出正面的反应。他们会与主管充分地交换意见，与主管同舟共济，希望主管倾听他们的想法并做出建设性的反应。相反，如果员工对他们的主管缺乏情感性信任感，就无法感受到领导者真诚的授权行为，会做出负面的反应，逃避创新活动。

(四)授权型领导本身的调节作用

领导的授权可能会营造出分权化、宽松自由的组织氛围，因此可能会强化或弱化组织中某些因素之间的关系[62-64]。迪杰克等(Dijke et al.，2012)的实证研究结果表明，领导者鼓励员工自我发展行为会增强程序公平性对员工感知的自我地位的正向影响，而领导者鼓励员工自我行动的行为则会削弱程序公平对员工感知的自我地位的正向影响[62]。高利平等(Gao et al.，2011)对中国电信行业的数据分析结果表明，与领导较少表现授权赋能行为的情况相比较，在领导较多表现授权赋能行为的情况下，领导对下属的信任会对下属的建言行为产生更大的正向影响[63]。韩晓莹等(Hon et al.，2014)对中国高科技行业、制造业以及服务业的实证研究结果表明，与领导较多表现授权赋能行为的情况相比较，在领导较少表现授权赋能行为的情况下，下属抵制变革会对创新绩效产生更大的负向影响[64]。

五、未来研究方向

国内外学者已对授权型领导理论进行了研究，并取得了一系列重要的研究成果。然而，他们对授权型领导的前项变量、测量工具、作用机制、调节机制等方面的研究仍有待进一步补充、完善和拓展。今后，企业管理学界至少可从以下五个方面加强授权型领导的理论和实证研究。

1.从“整合”视角编制授权型领导量表。现有的授权型领导量表大多是研究人员从单一(“关系”或“员工激励”)视角构建起来的，未来的研究应进一步综合考虑两种视角，开发心理测量特征较好的测量工具。

2.加强授权型领导的形成机制研究。现有的文献较少探讨组织环境因素对授权型领导的影响，忽略了“如何激励管理人员表现授权型领导行为”的问题。麦可菲等(2014)[26]指出，授权型组织氛围可激发领导者的授权赋能行为。从关系型领导的角度来看，领导与其他人员之间的关系(例如，领导与下属的关系、领导与上级主管的关系、领导与跨专业团队成员的关系)会激发领导者的授权过程和授权行为。与培训机会相比较，那些直接作用于领导者的实践环境因素，特别是那些能促进领导者与他人建立关系的因素无疑是领导授权赋能行为更重要的决定因素[65]。学术界今后可探讨领导与他人的关系、组织控制授权风险的措施(员工培训、工作绩效评估和反馈等)、组织对授权工作的支持等因素对授权型领导的影响。

3.拓展授权型领导的作用研究。学术界可在以下几个方面进行拓展性研究：(1)授权型领导是一个团队层次的刺激物[11-12]，但国内外学者采用多层次的实证研究成果仍极为少见。今后，学术界可采用多层次理论探讨授权型领导氛围对不同层面结果变量的影响。(2)研究人员只探讨授权型领导与员工的心理受权、满意感、归属感等之间的关系。授权型领导与员工个人层次的其他变量(例如，员工感知的组织公平性、敬业度、职业嵌入、建言行为、自恋等)之间的关系仍有待检验。(3)强化授权型领导对组织层面变量(组织绩效、创新能力、学习能力等)和顾客层面变量(如顾客授权、顾客感知质量、顾客公民行为等)的影响研究。(4)探讨授权型领导负面影响的形成机制。授权是一把“双刃剑”，既可能会增强员工的工作动力，又可能会增大某些员工的工作职责和工作压力，进而损害他们的身心健康。受权的员工需承担更多的工作职责，会加重他们感知的角色模糊问题[66]，企业授予员工过多选择权，某些员工不仅不会产生受权感，反而会不知所措，进而降低满意程度[67-68]。授权型领导的典型特征是激发员工的工作动力，自主工作的要求可能会耗尽员工的精力[69]。此外，授权型领导者可能无法对所有员工授权，团队成员之间会因是否得到授权而造成人际关系紧张、摩擦和成员之间的憎恨[70]。授权型领导者与圈内人和圈外人形成不同的人际关系，可能会引发成员的不公平感和不满情绪，甚至是团队成员之间的敌意。授权型领导还可能会使获得权力的员工过分自信和自恋[71]。学术界今后可拓展授权型领导消极作用领域的研究，以便客观理解授权型领导的作用。

4.梳理授权型领导发生作用的中介机制。在现有的文献中，学术界较多交替使用工作动力模型和员工对领导的信任模型解释授权型领导发生作用的机制，较少在一个模型中同时探讨两类机制解释能力的大小。今后学术界可在一个研究中同时引入工作动力机制与员工对领导的信任机制，解释授权型领导与员工、团队、组织、顾客等层面变量之间的关系，更好地比较两类机制解释能力的大小，明确管理人员的授型领导行为如何对组织需要的工作结果产生影响，指导企业管理人员更好地设计相关的培训和发展计划，提高授权的效果[50]。此外，学术界还可探讨授权型领导发生作用的其他中介机制，如员工感知的组织公平性、员工对领导者的认同度、员工的自我领导等变量。

5.拓展授权型领导发生作用的情境因素以及授权型领导本身作为情境因素的研究。在信息技术和知识经济时代背景下，组织环境日趋复杂，授权型领导对后果变量的作用也会发生变化。因此，授权型领导理论研究者在研究授权型领导的作用时应结合中国的实际情况，更多地考虑符合中国特色的组织情境因素和员工因素的调节作用，以便明确授权型领导发生作用的边界条件，指导企业管理人员适时、适度授权。此外，授权型领导可营造出宽松自由的组织环境，其本身可能是一个非常重要的情境因素。今后，学术界可尝试探讨授权型领导作为调节变量的研究。

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(责任编辑：魏小奋)

A Review and Enlightenment of Empowering Leadership

LIN Meizhen1，LING Qian2

(1. Huaqiao University，Quanzhou 362021，China;2. South China Normal University，Guangzhou 510631，China)

The article analyzes the connotation and dimensions of empowering leadership from the angle of relationship and motivation，probes into the scale of empowering leadership，summarizes the consequences of empowering leadership from the level of employee，team，organization and customer，and uses job motivation model and leader-member exchange model to explain the impact mechanism of empowering leadership on the consequences，the moderation effect of empowering leadership on the consequences，and also the moderating role itself. Finally，some suggestions for future research are put forward.

empowering leadership; connotation; dimensions; antecedents; consequences

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2016.04.015

2015-11-15

国家自然科学基金青年科学基金项目“服务性企业授权型领导的培养与作用机制研究”(71402059)、“服务性企业公仆型领导者的培养机制研究：基于领导者发展的视角”(71202081)；教育部人文社会科学研究规划基金项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究”(11YJC630116)；国家旅游局旅游业青年专家培养计划(TYETP201318和TYETP201544)；广东省普通高校特色创新类项目(2014WTSCX022)

林美珍(1977—)，女，华侨大学旅游学院副教授，研究方向为服务性企业人力资源管理；凌茜(1979—)，女，华南师范大学旅游管理学院副教授，研究方向为服务性企业人力资源管理。

C933

A

1008-2700(2016)04-0111-09