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增值型内部审计实践比较研究
——以中法航空企业为例

2016-03-18杨晓芳

管理工程师 2016年4期
关键词:空中客车公司内部审计国有企业

杨晓芳



增值型内部审计实践比较研究
——以中法航空企业为例

杨晓芳

摘要:从国内外内部审计概念的比较入手,对我国国有企业近几年开展增值型内部审计的做法进行了总结,同时,基于笔者对法国空中客车公司增值型内部审计开展的实地调查活动,总结世界一流企业在发挥内部审计的价值作用方面的做法与特点。通过对标世界一流企业,分析我国国有同类企业在增值型内部审计方面存在的差异,给转型升级中的国有企业内部审计提出一些完善意见,使我国国有企业内部审计不断提升业务水平,更好地发挥其促进企业增值的作用。

关键词:内部审计;增值型审计;国有企业;空中客车公司

一、内部审计内涵的国内外比较

(一)我国对内部审计定义的修改

2013年,中国内部审计协会发布公告(2013年第1号),对原《中国内部审计准则》(2003年版)进行了修订,并对内部审计概念进行了重新定义:“是一种独立、客观的确认和咨询活动,它通过系统、规范的方法,审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性,以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。”而原定义为:“组织内部一种独立客观的监督与评价活动,它通过审查经营活动和内部控制适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。”

内部审计新定义,体现了中国内部审计行业对自我转型发展的强烈要求,对内部审计在组织中的作用进行了重新定位,强调了内部审计的增值作用,突出了内部审计目标与组织目标的一致性,引导审计理念从内部审计是检查系统的认识向内部审计是控制系统的认识转变;审计职能由过去单一的以监督为主向现在及未来的以增加价值为导向、监督与服务并重转变;审计目标由以查错纠弊为主向以监督和评价内部控制能力为主转变。

(二)与国际内部审计定义的对比

根据《国际内部审计专业实务标准框架》所明确的内部审计“是一种独立、客观的确认和咨询活动,旨在增加价值和改善组织的运营,它通过应用系统的、规范的方法,评价并改善风险管理,控制和治理程序的效果,帮助组织实现其目标”。我们可以发现,中国内部审计新定义与国际上的定义非常趋同。二者对内部审计职能由监督为主转向增值服务为主的认知是相同的,均突出了内部审计服务企业的职能。这是全球经济一体化赋予内部审计的崭新职能,要求内部审计应扩展为融风险管理、公司治理和内部控制审查于一体的综合管理审计,实现价值增值的新功能。

二、中国A公司推进增值型内部审计的做法

为了促进内部审计有效发挥增值作用,从2006年开始,我国内部审计协会就一直致力于倡导国有企业以开展管理审计的方式推进实施审计战略转型,即实现从以真实性、合规性为导向的财务收支审计为主,向以真实性、合规性为导向的财务收支审计和以内部控制和风险管理为导向的管理审计并重的全面转型与发展。

以下以我国某一大中型国有企业(简称A公司)为例,谈一谈国有企业建设增值型内部审计的实践做法。

(一)增值型内部审计环境

1.内部审计组织架构

2005年,A公司在董事会下设立内部审计委员会,由公司总经理担任委员会主任;在公司经营层设立审计部,将内部审计部门的隶属关系由公司总会计师主管调整为公司副总经理主管。审计部是内部审计委员会的日常工作机构。审计部内部设置审计室、风险室,主管公司内部审计、内部控制及风险管理工作。

2.人力资源

审计部专职审计人员共计10人,其中工程审计3人、风险管理审计3人、绩效审计4人。在人员专业背景中,财务专业人员占60%、工程造价专业人员占30%、管理专业人员占10%。

3.审计理念

从2005年开始,A公司就在传统的财务审计、经济责任审计中引入增值审计理念,即要求审计视角不能仅停留在财务核算层面,而是要关注数据背后的业务流程的控制问题及重大风险,要深度挖掘问题根源,提出改善及优化意见;2010年开始推行实施专项管理审计,将“管理审计个数及权重”作为年度KPI指标纳入平衡计分卡重点推进,每年实施3~5个管理审计项目已成为常态性的工作内容。内部审计实现了立足于公司发展,结合公司当前热点、难点、妨碍经营目标实现的重点领域或环节实施审计。崭新的审计理念引导内部审计有效地将审计目标及工作重心由单纯的监督类审计转向促进企业增加价值的“监督+服务”类审计。

(二)增值型审计(管理审计)立项模式

内部审计工作重点是否与公司科研及生产经营需要实现完美结合,是审计能否促进公司增值的基础。自2010年起,A公司内部审计改变以前的策划思路,由以往被动接受委托开展审计转变为密切结合公司实际,主动了解市场需求,确定审计工作方向与管理重点,具体表现在以下几方面。

一是每年末,A公司审计部广泛征集审计项目,就次年将要开展的审计项目范围,主动与公司领导进行充分沟通,了解公司领导关注的重点以及对审计的需求状况,同时,通过问卷调查、发函以及现场访谈等方式广泛征求战略计划部、财务管理部、投资管理部等重要职能部门意见,以此初步确定审计计划领域。

二是对所有征集的审计需求,结合A公司的科研生产状况,评估各项审计需求与公司战略目标、发展规划及年度经营计划的关联性、重要性、紧迫性,初选出次年拟开展的管理审计项目。对所有收集的审计需求按事件发生的可能性、危害程度制定系统的评价标准,采取多维度管理人员参与的形式进行评价。然后,根据初选的管理审计需求,结合审计资源具备情况(时效性需求、专业知识的需求等)再次讨论确定公司管理审计工作计划。

三是将计划初稿报公司主管领导审阅批准后,作为公司年度计划安排实施。

通过审计立项,A公司的管理审计触角深入公司的投资决策、生产能力布局、人力资源配置、组织机构设置、生产组织安排、运行保障与供应、新产品研发及项目管理等各个领域。

(三)审计人力资源组织模式

管理审计对人力资源的需求层次高。审计人员必须熟悉管理流程,管理经验丰富并具备一定专业背景。为有效地开展管理审计,A公司打破职能部门界线,组织模式由以往的本部门独立作业向多部门联合作业转变,对内注重专职审计人才培育,对外搭建审计人才库,确保管理审计人力资源的合理调配。

A公司一方面加强专职管理审计人才的培养与使用,另一方面,为拓展管理审计领域的宽度与广度,综合利用公司各专业领域的现有人力资源,在公司范围内建立审计人才库,涵盖经营计划、资本运作、管理创新、质量管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、科研技术管理、运行保障及信息技术等专业领域的人才。

(四)管理审计分析方法与技术

在管理审计项目中,审计人员面对的是一个个抽象的业务流程,传统查账式的审计方法已不再适用,找到一种适合当前管理审计需要的分析方法和技术,能够快速、准确地从管理流程中抓取重大问题,追根溯源,并提出切实可行的建议,是有效开展管理审计的当务之急。在管理审计实践中,A公司内部审计突破了传统的数据分析方法,采用了“头脑风暴法”“调查问卷”以及“鱼骨图分析法”相结合的方法开展审计工作。审计思路是采用“头脑风暴法”及“审计调查问卷”快速抓取流程中的存在问题,进一步核实后,从重要的问题入手,采用“鱼骨图分析法”查找问题根源,根据问题及原因,再次启用“头脑风暴法”广泛征集改进建议。

一是引入“头脑风暴法”,全面发现管理流程中存在的问题。“头脑风暴法”是一种非结构化的方法,它鼓励群体中每个成员自发地提出自己的想法,不允许对这些想法提出任何批评,同时将所有想法都记录下来以备日后进行评估。

审前调查阶段,内部审计人员通过开展大量的访谈活动来挖掘流程中可能存在的主要问题,找到审计切入点,并形成初步的审计判断。首先,内部审计人员要了解该流程所涉及的职责分工以及相关的内外部客户,运用“头脑风暴法”向经常与该流程打交道的相关领导、管理者或客户提出问题,听取他们的意见和看法,获取大量反映流程状况的真实信息。审计带入的是非结构化的问题,即“您认为XX流程存在哪些制约因素”,“作为用户,您认为XX流程给您的工作带来哪些障碍”,“有哪些地方亟待公司改进”等。在这个阶段,审计人员只需认真倾听、注意收集信息。

二是设计审计调查问卷,进一步挖掘流程缺陷,确定审计重点。通过“头脑风暴法”收集的流程问题,需要进一步了解和核实,一个有效方法是采用管理审计调查问卷,它是在审前调查的基础上提出来的一份完整的调查提纲,这种调查表详细列出了应予调查的所有主要问题,并构成审计的重点内容。

三是采用“鱼骨图分析法”,对审计发现的问题追根溯源。“鱼骨图分析法”是分析导致问题出现原因的方法,其最早是用于分析生产中造成质量问题的因素。步骤是先确认出现的问题,然后用“头脑风暴法”找出产生问题的因素,并按其特性进行分类,最终发现最重要的影响因素。分析过程的图形表达以问题作为逻辑主线,各类因素层次分明地列出,结果直观且条理清楚,因形状似鱼骨而称为“鱼骨图”,也可称为因果分析法。

在管理审计中,对于“头脑风暴法”、审计调查问卷收集到的问题,审计组应进行分类梳理,经审计核实后,以重要的问题为主线,再次利用“头脑风暴法”辨识问题根源,收集证据证明这些原因确实存在,最后形成审计意见。

(五)建立审计成果转换工作机制

审计报告所反映的问题只有得到充分的披露,引起管理者的高度重视,被审计相关部门或单位积极响应,问题得到解决,管理缺陷得到弥补,才能真正体现审计的增值效果。A公司为保证审计报告的问题最终转化为管理的改进,制定了相应的成果转化工作机制。一是审计报告必须附有被审计单位的书面意见反馈书;二是审计报告在公司OA上公开传阅,领导的批示、部门的办理意见可随时查阅;三是对承担整改责任的部门或单位进行跟踪考核,落实整改情况。

(六)审计增值成效

增值审计工作的新模式,有效地优化了A公司业务流程,加强了内部控制,提高了企业创造价值的能力。

一是通过开展增值型审计,完善公司管理制度及流程170余项,堵塞了管理漏洞。审计后制定的主要规章有《公司股东事务管理规定》《公司供应商管理办法》《基建项目评估管理办法》《新产品研发项目考核办法》《工具工装管理办法》等,为A公司在投资、并购、新产品开发、运行保障等领域控制风险、加快发展提供了制度保障。

二是通过开展增值型审计,为A公司的机构调整、人员配置、工艺布局调整提供有用的参考依据。A公司近年推动的改革,如内部机构的整合、分设,人员配置及工艺布局的调整,公司管理审计提出的意见是其主要依据之一。如基建技改的合并、精密加工中心的拆分、质量检验人员的配置、采购职能的集中归并等均来源于管理审计的建议。通过这种调整,公司合理分配了职能,减少了管理环节,提高了管理效率。

三是通过开展增值型审计,提高了A公司控制风险、防范风险的能力。近年,A公司基本建立了全面风险管理体系,定期对风险信息进行收集,对各项风险进行动因分析和评估,对所有重大风险制定相应的应对预案及管理改进方案,对防范风险或控制风险损失起到了重要作用。

三、与世界一流企业内部审计的对标分析

随着审计理论的国际化趋同,我国企业与国际一流企业内部审计遵循的均是国际内部审计标准,其中并没有我们不了解、没有掌握的新理论。但是,不同的是,世界一流企业的法人治理结构完善,注重内部审计发挥价值作用已成为企业的内在需求。国际大企业内部审计工作目的明确、计划统筹性强,在目标确定后,公司高层充分授权、大力保障,从而使内部审计部门有所作为,不断得到完善与发展。

反观A公司,在深入开展管理审计、探索增值型内部审计工作模式方面,取得了一定的经验与成绩,但对标世界一流企业的内部审计现状,仍可以看到二者之间存在的差距。

以下以法国空中客车公司(Airbus,简称空客公司)内部审计为例对二者进行比较。

(一)组织地位高,保证了内部审计机构的独立性和权威性

空客公司已建立了完善的法人治理结构,遵循国际内部审计实务标准设置内部审计组织架构模式,即在董事会下设立内部审计委员会,内部审计委员会成员由股东会、董事会选举产生,完全独立于公司经营执行层;同时,在首席执行官领导下独立设置内部审计部门。业务上,内部审计部门负责人与内部审计委员会保持紧密联系;行政上,内部审计部门则直接对首席执行官负责。因此,在空客公司,内部审计机构的地位很高。内部审计机构在内部审计委员会、总经理授权下可以直接接触企业战略、运营以及监控体系的运行信息,任何人不得拒绝审计,内部审计机构在公司内部有着很强的独立性和权威性。

A公司内部审计组织模式也是参照国际标准设置的,但不同的是A公司现代企业的法人治理结构尚不完善,内部审计委员会缺乏独立性,其成员为公司总经理及主要职能部门负责人,真正能够领导与控制内部审计部门的人实质上是公司高管,内部审计委员会不能代表董事会形成对执行层的监督与约束;另外,内部审计部门没有由总经理直接负责管理,在一定程度上削弱了内部审计的地位与权威性,影响了其独立性。

(二)内部审计是价值创造部门,是公司风险管理的第三道防线

自从美国、欧洲多次出现类似于安然、四通公司舞弊造假的丑闻事件后,欧盟出台了第八号方针,要求企业构建合规性认证体系,公司董事长为公司合法运营责任人。法国着手将此方针转化为国内法律。空客公司根据该项方针建立合规部门、风险管理部门,对各个业务流程的合规性及内部制度的遵循性、风险管理状况进行管理监督。由此,空客公司内部审计工作重心由以前对业务流程进行监督、咨询服务转向了对企业合规部门、风险管理部门等内部监控体系运行状况的再监督,内部审计成为继业务流程、监控体系(合规部门、风险管理部门)之后的防范企业风险、保障企业实现战略目标的第三道防线。

A公司审计部内部设有风险管理室,负责全公司风险管理、内部控制的建设,将风险管理与内部审计职能融合在一起,即内部审计直接参与了企业风险管理第二道防线的建设,因此内部审计工作的监督重心直接放在对业务流程(第一道防线)的审计上,无法真正发挥风险管理第三道防线的作用。

(三)内部审计内容广泛,对公司经营管理实现全覆盖

空客公司内部审计工作主要围绕四个方面开展:公司对法律的遵循性、公司经营目标实现情况、内部程序运行情况以及财务信息的可靠性。内部审计工作重点与企业经营目标实现过程紧密联系,审计领域不局限于传统的财务审计,而是涉及企业运营、质量、管理、合规性及战略管理等各个方面,内部审计工作已渗透于企业管理的方方面面。在空客公司的2014年年度审计计划中,26%为生产、工程及计划管理审计;8%为客户服务审计;8%为销售与市场战略审计;8%为供应链管理审计;4%为人力资源审计;19%为财务控制审计;17%为子公司审计;11%为安全信息管理审计。

在此方面,A公司的内部审计正在实现战略转型,审计内容也日趋多样化。从工作量上看,经济责任审计与管理审计所占时间分别占一半;从项目比重看,管理审计的数量仍然偏低,为总项目数的20%~30%,且目前A公司审计项目类型难以涉及战略层面及信息系统方面。

(四)制定以风险为导向且充分考虑公司高层需求的工作计划,引导内部审计有所作为,将成本转化为价值

空客公司有着很强的成本效益观念,他们认为,内部审计资源是企业的一项成本,重要的是如何引导这项成本有效地创造价值。此时,一份以风险为导向且充分考虑公司高层领导需求的工作计划尤为重要,它可以确保审计工作目标不偏离,引导内部审计资源最大限度地发挥作用。

在空客公司,年度审计工作计划是如此形成的。

1.风险导向

内部审计年度计划与风险管理结果紧密结合,计划审计项目来自于公司风险评估结果。内部审计工作重点领域为公司重大风险领域或公司高层领导关注的领域。

2.层层筛选

审计工作计划内容并非由内部审计部门单方面说了算,而是由内部审计部门、业务部门、公司高级管理层进行层层筛选。首先,在风险评估结果中,内部审计部门关注公司重大风险与从未审计的领域,初步筛选200~300个风险点;然后,组织召集各部门负责人进行第二次筛选,根据重要性原则将计划审计项目数量降至100个左右;第三步,与公司执行委员会成员充分沟通,以确定需要尽快开展的审计项目,约为60个;最后与董事长、首席执行官、财务总监沟通,由公司领导层确定需要审计的项目。经此程序,列出2014年的审计项目计划为54个,经内部审计委员会批准后发布。

3.启动早、历时长

每年8月,空客公司内部审计部门即开始准备组织下一年度计划的拟订工作,由于筛选覆盖面大,工作细致,整个计划制定过程历时5个月。8月份,审计部门开展初步筛选。9~10月,组织各部门负责人二次风险筛选。11月由公司高管层筛选,11月底将计划结果报公司内部审计委员会批准。12月份内部审计部门准备计划实施工作。次年1月即开始完全按照年度计划开展工作。

A公司内部审计立项时,同样考虑了企业的薄弱环节及业务部门、公司领导层的意见,但计划项目起源没有与风险管理结果相结合,不能科学地判断哪些领域是最需要实施审计的。产生问题的主要原因是目前公司风险管理尚处于起步阶段,风险评估结果的可靠性不足。

(五)狠抓审计问题整改工作,实现审计成果转化

空客公司对审计问题整改有如下理念:内部审计工作的意义主要是促进审计中发现问题的整改落实;若审计发现问题始终未得到有效整改,则内部审计工作毫无意义;不应仅是具体的问题得到整改,而是产生问题的运营或监控体系得到完善;审计问题整改意见不是审计人员强加于被审计单位的,而是双方充分沟通、协同作业的结果;审计问题整改必须落实责任至人,而不仅仅落实至部门;对拒不整改的责任人要予以严厉惩罚等。

正是这些务实的理念引导空客公司卓有成效地将审计中发现的问题及建议转化为公司管理水平的不断提升。具体措施包括:在发现问题阶段,内部审计部门与被审计单位反复沟通、评估整改建议的可行性;在报告阶段,采用表格化形式清晰表述问题的整改状况及整改里程碑,且落实具体责任人;在整改阶段,定期(每三个月)开展后续跟踪审计,持续报告问题整改状况;对于未整改问题,及时报告公司首席执行官,对整改责任人予以处罚。

同样,A公司也很重视审计问题整改工作,但在执行中存在不足。如有的审计建议空泛,可执行性差,无法落实;整改计划未形成有措施、有责任人、有时间节点的里程碑;公司对拒绝整改、屡查屡犯的现象缺乏惩戒或者惩戒力度不够。

(六)重视内部审计人员的素质及职业发展是保障审计成效的根本

人的因素是决定内部审计是否发挥增值作用的根本,试想,内部审计人员缺乏工作经验、学习能力,团队缺乏激情,又怎么可能主动发现问题呢?因此,空客公司非常注重内部审计人员的素质及职业发展,并采取有效措施保护内部审计人员的职业热情。

1.审计人员准入门槛高

审计人员必须是本科以上学历、有专业背景、熟悉企业且有着丰富经验和出色业务能力的专家。截至2014年初,包括首席审计总裁在内,空客公司集团总部共有36名审计人员。这些审计人员有着各自不同的职业背景,在首席审计总裁的领导下开展工作,其中内部审计人员28人,鉴证调查专家6人、IT专家1人。人员特点有:(1)专业背景多样。28名审计员按7人一组(1名领导、6名员工)分设在4个审计组内,审计员具有财务、工程、运营、金融、IT等不同专业背景。(2)工作经验丰富。内部审计必须有8年工作经验且至少有4年在空中客车工作经验。(3)年龄层次分明。内部审计领导者及主管平均年龄为50岁,而审计员平均年龄为35岁。(4)拥有多种职业资格认证。如国际注册内部审计师(CIA)、注册信息系统内部审计师(CISA)、舞弊查核师(CFE)、注册项目经理(PMI)、注册IT安全经理(CISM)。(5)来自不同国家。现有团队人员中共有9个国籍,分别为法国、德国、西班牙、英国、奥地利、美国、巴西等。

2.审计岗位流动性大,审计岗位与运营岗位定期(3~5年)流动成为常态

空客公司一贯执行内部审计人员定期交流制度,即内部审计人员从事内部审计工作3~4年后必须流动至公司其他部门,由其他部门再挑选人员至内部审计部门。现有审计人员中,50%来自于计划、产品生产、工程等部门,30%来自于财务部门,20%来自销售、合同管理部门。因此,从审计专业年限来看,在目前的28人中,大多数人的专业年限在4年以内,具体分布为:1年以内10人、1~2年6人、2~3年7人、3~4年2人、4年(含)以上3人。

岗位轮换制度一方面增加了审计人员的专业知识及经验,有利于内部审计团队保持激情、专业胜任能力及独立性。另一方面,将审计人员充实到业务流程,有效提高了公司对风险管理第一、二道防线的监控能力。

3.培训活动针对性强,内部审计岗位成为公司运营岗位的培训平台

空客公司执行内部审计三年期培训计划,第一年学习内部审计技术方法以及补充专业知识,即对财务背景人员补充培训运营、项目管理知识,对非财务人员补充培训财务知识,使其掌握计算机信息化下如何开展IT审计等;第二年的培训内容更多是战略管理层面的,包括如何通过财务战略融资获得价值,开展有关管理变革的讨论,运营/项目管理培训等;第三年则对审计员担任未来管理岗位角色进行准备,开展有关管理以及在原专业领域内的业务培训等。

目前,处于战略转型中的A公司在内部审计人力资源方面面临两大困惑:一是仍沿用了传统审计模式下的人力资源知识结构,专业审计人员知识结构基本以财务为主,目前虽然组建了审计人才库,从业务流程抽调专家参与审计,较好地弥补充了人力资源单一知识结构上的不足,但由于组织内部各职能部门之间的资源冲突,导致审计人才库人员利用率不足,不能完全满足增值型内部审计对战略管理、运营管理、信息技术及风险管理专家的渴求;二是审计人员缺乏流动性,许多审计员在审计岗位上一待几十年,工作热情难以长年持续高涨,同时,由于缺乏晋升通道,对审计员的激励不足,导致审计员主观能动性不足。同时,A公司没有形成内部审计岗位与业务岗位定期交流的用人机制,无法彰显内部审计在公司人力资源培养上的贡献。

四、启示与借鉴

为了使我国企业内部审计更好地发挥增值作用,本文通过对标国际一流企业,提出以下几点供转型中的国有企业学习与借鉴。

(一)赋予内部审计较高的组织地位

一是完善法人治理结构,做实内部审计委员会。在内部审计委员会成员的选定上遵循独立性原则,相关成员不在公司执行层任职。内部审计委员会定期检查内部审计部门工作开展情况,以实现对公司运营层的有效监督。二是内部审计部门负责人由公司总经理直接领导和管理。总经理充分授权内部审计部门审查和评价企业价值链的全过程。

(二)实现内部审计与企业风险管理、内部控制的有机融合

首先应充分发挥业务流程风险管理(第一道防线)、全面风险管理(第二道防线)的作用,同时,内部审计部门定期对第一、二道防线的有效性持续开展评估工作,有的放矢,充分发挥风险管理的第三道防线作用,为公司实现战略目标保驾护航。

(三)不断完善内部审计人力资源组织建设

一是提高内部审计人员的准入门槛。审计人员必须工作经验丰富、学习能力强,且是某专业领域内的专家;人员配置应科学合理,专业突出,分工协作;建立规范的培训、取证制度,提高内部审计人员自身素质与执业能力,增加工作的有效性与权威性。二是重视审计人才的培养与使用,建立审计岗位与其他业务岗位定期流动的用人机制,一方面增加内部审计部门的活力与创新力,另一方面通过审计岗位的锻炼与培养,将优秀的审计人员输送至公司管理层,更好地为公司经营服务。

(四)建立科学有效的审计工作计划评估程序

强化以风险为导向的内部审计计划模式,引导内部审计工作将有限的资源用在企业最需要的地方。一是企业做实、做强全面风险管理工作;二是审计工作计划的制定应从风险管理结果出发,重点围绕影响公司战略目标实现的重大风险开展工作;三是制定工作计划时应充分听取企业业务部门、公司高级管理层的意见;四是做好审计资源配置的评估工作,确保计划的可执行性。

(五)提升审计报告实效

按照报告用途的不同,对不同阅读者选择不同的报告模式。对于内部审计委员会,可以定期形成综合报告,但是,对于公司高级管理层的舞弊行为,应进行专项报告;对于公司高级管理层,每份审计报告均应报送概要报告,对重要问题及重大风险事项应予以重点描述;对于被审计单位,审计问题整改是第一要务,因此,审计报告中应着重于审计问题整改计划的表述,整改计划应有明确的整改目标、整改措施、里程碑以及责任人员。

(六)注重审计问题整改工作

对于审计中发现问题的整改落实情况,内部审计部门有责任开展持续监督工作,并及时报告整改归零状况;同时,应明确被审计单位负责人为审计问题整改的责任人,对于拒不整改的行为,公司应制定严厉的惩戒制度,追究单位负责人的责任。

参考文献:

[1]国际内部审计师协会.国际内部审计专业实务框架[Z].中国内部审计协会译.北京:中国财政经济出版社,2009.

[2]中国内部审计协会中国内部审计准则(2013年第1号)[Z].2013.

[3]张红英,陈东.中国内部审计准则——阐述与应用[M].上海:立信会计出版社,2007.

(责任编校:裴媛慧,孙咏梅)

DOI:10.19327/j.cnki.zuaxb.1007-1199.2016.04.010

(作者单位:中国南方航空工业(集团)有限公司)

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