赵 娜

沈阳三电汽车空调有限公司

浅谈公司并购后的整合管理

赵 娜

沈阳三电汽车空调有限公司

随着全球经济一体化进程的加速，产业竞争日益深入，为争取在竞争中占据有利地位，增强企业自身的适应能力、竞争能力成为重要课题，并购重组成为迅速增强企业能力的重要途径，成为诸多企业集团进行优化资产配置、扩大经营范围、占据上下游资源，拓展渠道、提高知名度比较青睐的手段。

并购；整合；效应

现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。所以，并购重组的实质绝对不是一个简单的股权、资产的替代或相加过程，无论横向并购还是纵向并购，要将不同的企业联合在一起，达到最大限度综合运用各方优势资源，实现企业(企业集团)的经营优化整合、提高生产效益、获得新的利润增长点，都是要着力在并购后期的整合管理工作上。

根据并购转让协议，并购公司取得被并购公司的控制权(例如，100%控股子公司)或经营权(例如，合营企业)或收益权(例如，交易性金融资产)，在交接、过渡整理、重新规划等一系列整合过程中，实际操作细节中，会受到内部，如，企业原有经营战略、企业文化、管理制度、财务状况、人事组织；外部，如，当地金融、法律、税收政策等因素影响，使整合工作效果出现不确定性，因此，并购后的整合管理，重在消化能力，即：整合运作管理需要从各个方面进行细致、缜密的对应。

一、针对内部因素进行的整合管理

内部的整合管理从经营战略、企业文化、管理制度、财务状况、人事组织几个方面进行分析。

1.经营战略的整合管理。企业从战略角度考虑，开展运用了并购策略，那么，并购的后期整合必然要求被并购方的整合工作，要符合从战略大局出发的基本要求。在并购之初的目标的指引下，结合了解、掌握的被并购方的客观状况，针对行业、市场局势，分析新机会、新挑战，运用发展的综合预测模式，做出一定期间的战略预测与调整；结合分解的一定期间的经营战略，保持被并购企业在内部运行、发展中，与外部宏观环境保持相对的动态平衡；为企业创造新的价值，最终增加企业的利润，增强企业的市场竞争优势。

2. 企业文化的整合管理。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是贯穿企业经营运作的灵魂，是企业经营中一种无形的力量，体现在每一个细节上：小到办公用品或物料日常领用管理，大到企业经营项目的投资决策。文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。文化的整合是要使来自两个不同企业的文化相互融合为一个新的综合的更优秀的整体，新的文化应该是既保留了原有优质的特质，又从异质文化中吸收了一些新的适应性的特质，再经过一段时间的融合，最终形成一种符合新的企业经营发展的企业文化体系。所以，企业并购后的文化整合与融合是在原被并购企业文化的基础上，通过扬弃、创新、再造和重塑的过程，最终形成适合性更强的新的企业文化的过程，由此让企业更具适应性，更有活力、生命力。

3.管理制度的整合管理。战略的执行，以及要达到项目运作的预期效果，必须通过日常管理制度来分解执行战略，使之落实。建立合理、有效的管理制度，充分了解与企业经营相关的行业法律制度，以及当地的市场状况，适应当地的市场发展运作模式，因地制宜进行整合管理。另外，要尽量消除管理制度中，由于运作中的信息不对称带来的管理问题，加强积极信号的释放，为企业信息畅通为服务，不断完善并购后的整合管理制度，达到构建有效的管理制度平台的目的，确保信息及时获取和管理决策的执行效率。

4.财务状况的整合管理。财务管理是公司管理体系的核心，财务整合是发挥企业并购带来的财务协同效应的前提。通过成功的财务整合，才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优化配置；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实现。因此，并购企业必须不失时机地做好财务整合工作。

原有财务结构是否合理，配合企业发展战略以及新的管理制度，通过分析衡量存在怎样的风险，进而改善原有财务结构。比如，原有负债比率过高，是否需要通过增资或出售非核心业务资产来进行调整。财务整合的管理，首先了解原有财务状况，进行资产清查，建账立册；改善原资产管理中的弊端，建立一个合理有效的财务整合制度，提高资产使用效率，促进生产效率提高；对财务的组织机构进行整合，合理安排财务人员的岗位，明确每个财务人员的职责；达到对被并购企业资产产生带动，产生协调效应，进而实现企业的获利。

另外，财务管理必然少不了融资手段的运用，所以，并购后期的财务整合也少不了融资课题，积极拓展融资渠道，使财务杠杆为企业带来新的收益增长点。同时，为避免企业并购项目在后期运作中由于资金不足而不能按照原有并购意图进行整合而中断的问题，并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。那么，可以采用并购企业通过与金融机构的股权渗透、成立私募基金等各种途径，积极吸收各种资金支持，为并购项目的后续运行提供保障，最大限度地为并购后的运营服务。

5.人事组织的整合管理。人，是推动一切活动的主观性能动主体，在企业的生产要素中，是最灵活、最具潜力的部分，同时人力资源也是可塑性最强的企业资源，受环境影响变化会较大。人力资源的资本价值变化，在企业中必然影响未来企业的收益状况，这种变化有可能带来人力资本资源在并购中的转移，包括因各种人事制度、人事组织架构变化，带来的激励措施导致的变化，从而导致人力资本价值的变化。因而，基于经营策略、人才策略的价值观的沟通，以激励、培养人才长期稳定发展，尤其稳定企业的核心团队，非常重要；避免因人事制度的巨大差异，造成的人员心理较大落差，造成较大人员流动，或产生用工方面的重大纠纷、冲突。

优秀的企业更多地强调以人为本、强调用人的创新素质，在强调贡献、成就的同时，在并购交接过渡期间，积极创造较为宽松的用人条件，稳定人员队伍，减少消极用人政策给员工带来巨大的心理压力和困惑，为人才的任用、发展，提供健康的通道空间，至于平稳过渡后的并购后期的考评、筛选、淘汰，则根据企业的发展步伐而逐渐展开。

二、外部环境的整合管理

在被并购企业当地，为了并购后的长足发展，并购后期的外部环境整合管理，也是重要课题。在当地注重树立良好的企业形象，企业的知名度与美誉度有机结合，促进企业在公众中树立品牌形象，十分必要。

由于当地金融、法律、税收政策都是比较客观的存在，属于刚性的范围，企业可以通过与当地管理当局充分的沟通，尽可能的争取到相关的优惠政策，分享到当地的政策红利。

1.加强与当地金融机构的沟通、合作。企业运作各种融资手段的综合运用不可避免，运用时的实效，在于日常与金融机构的沟通效果，能否快速反应、解决融资问题；由于金融市场的灵活多变，每家金融机构的利率都是有一定浮动范围的，那么，能否获得金融机构的优惠利率，怎样获得优惠利率，都是我们应该在整合管理中就应该开展准备的课题。

2.在企业法务团队的指导下，着重了解当地地方法律规范以及当地税收政策。各个地方政府、税务机关在国家授权下，都会因地制宜的出台一些有利于当地发展的地方法律、法规、税收政策。及时了解并在企业中综合运用，为企业规避风险和节约税务成本，有着经营效果的实际的积极意义，所以，也是并购后外部资源整合重点。

综上所述，并购后的整合管理，要从内部和外部两面入手，齐头并进。在保证刚性战略、制度、法律、政策认真贯彻的前提下，以企业文化为手段的沟通宣传到位，沟通先行，切忌简单、粗暴，充分协调人力资源，确立共同可行目标，才能更好的完成并购整合的管理工作，达到并购整合的协同目的。

[1]张夕勇，《并购与整合》， 中国财政经济出版社，2011年8月

[2]上海国家会计学院 编，《企业并购与重组》，经济科学出版社，2011年5月