李慧敏

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)



地产集团管控模式的正确选择

李慧敏

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)

研究分析了地产集团在具体管控模式上存在的实际问题，提出明确地产集团科学的管控模式体系，理顺地产集团母、子公司的管控关系，充分考虑地产集团的产业属性，加强对地产集团各类风险的防范等多方面的建议，为地产集团选择适宜的管控模式提出了对策。

地产集团；管控模式；体系；产业属性；风险防范；管控关系

要以时代和发展的大趋势为背景，调整地产集团的管理方式、控制模式和运营结构，进一步优化地产集团内部的资源，提升地产集团的效率，建立起地产集团为主体的新型运营和管理机制，调整地产集团各主体之间的关系，形成地产集团的合力和竞争优势，在更好地实现地产集团经营目标和产业价值的基础上，形成地产集团市场认知和市场地位，搭建地产集团符合市场化、规模化、科学化的管控新平台和新模式。

1 地产集团在管控模式上存在的问题

地产集团具有组织复杂、系统庞大、主体众多的特点，这些特点一方面容易形成规模效益和集团效益，做到对地产市场的占领，有效形成地产集团的品牌。另一方面也容易形成地产集团内部的问题和隐患，产生地产集团内部各主体之间的矛盾，降低了地产集团的运营水平，使地产集团出现了经营、管理、运作上的混乱、无序和低效，严重影响地产集团的发展和成长。

1.1 地产集团管控模式陈旧

很多地产集团在管控模式上还停留在传统的“大企业”、“大集团”的观念中，对于现代化的管控模式建设没有一个清晰而准确的思路和方向，行政管控模式和人情管控模式在地产集团实际管理中还有较大的比重，不但使地产集团各主体不能接受现代化、市场化管控模式的管理，而且对地产集团及其各子单位造成管理体系上、控制模式上的困难，不能让地产集团找到管控的切入点，也不能使地产集团明确战略的方向和发展的路径，进而在地产集团内部形成了管理混乱、架构重复的管控体系，难于发挥管控模式对地产集团的深层次价值和功能。

1.2 地产集团母、子公司管控关系混乱

地产集团母公司长期不尊重子公司的市场主体地位和发展主动性，导致集团内部存在管控关系混乱，子公司不能根据自身要求实施经营和管理的具体工作，产生地产集团内部的资源消耗和损耗增加，影响集团整体运营效率和经营水平。特别是地产集团在管控关系上没有科学的定位，使子公司的主动发展意愿受到制约，不能形成地产集团各主体的战略合力，导致地产集团失去对自身发展的把握，产生地产集团综合发展的体系性、组织性、关系性障碍。此外，地产集团母公司制定的管控策略和目标过于强调临时性，对子公司的运营和管理产生直接的阻碍作用，子公司存在忙于应对上级管控工作的实际问题，降低了子公司的效能。

1.3 管控模式不适应地产产业实际

地产集团现行的管控模式来源于其他产业的管控模式，这虽然有利于管控模式快速形成，但是这些管控模式不能适应地产产业和地产集团的特点，没有考虑到地产集团的产业属性，导致管控模式不能有效地促进地产集团的发展，难于通过管控模式的开展使地产集团把握产业发展机遇，不能形成地产集团的有效调整，使地产集团失去了对国家产业政策的适应性，禁锢了地产集团发展的步伐。

1.4 管控模式风险防范能力低

随着地产集团的扩大，地产集团面临的内外风险随之指数型增加，根据社会年鉴2015年的数据，地产集团的平均寿命为7.6年，而大多数倒闭的地产集团都存在市场风险防范和化解方面的不足。由于管控模式没能真正关注地产集团的风险，导致地产集团存在沟通、交流、互动方面的成本增加，形成消息闭塞、配合不良、管理失控等实际问题，管控模式本身形成了地产集团的风险源头，并导致管控模式不能识别地产集团风险，出现了管控模式的缺位，产生了对地产集团全局性、致命性的威胁和隐患。

2 地产集团正确选择管控模式的建议

地产集团选择管控模式要基于地产集团面临的实际问题，要从自身的发展高度和新形势的适应层面出发，根据地产集团表现出的具体特点和实际弱点进行管控模式的调整，使管控模式能够适应地产集团发展的需要，并符合其长期成长的要求，重新建立地产集团管控模式的要点，通过管控模式的建设使地产集团更好地适应市场化运营的实际，让地产集团能够发挥特有的优势，在提升地产集团灵活性、适应性的基础上，确保地产集团竞争能力、可持续发展能力的综合提升。

2.1 明确地产集团科学的管控模式体系

体系建设是地产集团建立科学、高效管控模式的基础，应该在《公司法》、《合同法》、《民法》的基础上，以现代企业管理理论为前提建立地产集团的新型管控模式体系，形成地产集团管控模式的清晰思路和骨干，告别地产集团一直沿袭的粗放式、低效率管控模式，并将地产集团的特点融合在管控模式体系建设中，做到对地产集团具体情况的具体应对，真正建立起管理科学、架构清晰、功能多样、灵活多变的管控模式，使地产集团能够顺利建立起管控机制和体系，将地产集团实际发展真正纳入到新管控模式和新管控体系的覆盖范围，进一步加速地产集团的成长、进步和发展。

2.2 理顺地产集团母、子公司的管控关系

地产集团必须在科学定位母公司的基础上，构建起对子公司的管控关系，这不但有利于子公司明确经营和管理权限，而且有利于地产集团整体上实现资源的统筹，使地产集团能够发挥出规模效益，进一步提升地产集团整体的运营质量和效率水平。在地产集团管控模式的建设中要建立地产集团的战略定位，让管控模式服务于地产集团的发展战略，突出地产集团下各子公司主动发展的意愿和功能，担负起共同为地产集团壮大支持和服务的职责，在地产集团更好地把握发展方向和发展命脉的前提下，进一步明确地产集团的管控战略方向，做到对地产集团各主体发展的体系性支持，更好地激发各主体的活力和主动性，构建和谐的地产集团母子公司之间的关系，实现地产集团各主体综合发展的组织性、关系性、平台性保障。

2.3 充分考虑地产集团的产业属性

在地产集团进行实际的管控模式建设中，应该充分考虑到集团的产业特点和属性，地产集团要敢于担负起产业发展的使命，将来自市场的机遇通过管控模式的优化和调整更为准确地转化为地产集团提升的动力，实施地产集团内部科学调整和系统规划，提高地产集团的“综合战斗力”，更好地服务于地产产业的发展，为国家产业政策调整和产业振兴计划实施提供坚实的管理体系和控制结构的基础。

2.4 加强对地产集团各类风险的防范

地产集团规模越大，其系统内外产生的风险和隐患的可能就会越多，地产集团应该从管控模式建设方面入手，控制地产集团各类显性的、隐性的风险，稳定地产集团建设和发展的方向，服务于地产集团成长和壮大的大局。当前管控模式的建设要把握地产集团快速发展的机遇，从控制地产集团风险方面入手，调整内部结构，优化地产集团的信息沟通，提高地产集团的内部配合，有效降低地产集团的沟通、交流和互动成本，形成地产集团综合性、整体性的布局，为地产集团适应市场、适应发展、适应竞争提供管控模式的新保证。

3 结语

在新常态的地产产业发展背景下，地产集团要进一步优化内外的关系，从管控模式的创新和改革入手，激活地产集团内部的价值、资源和潜力，提升地产集团管控的成效和功能，实现地产集团内部各主体全面地提升，实现地产集团加速发展的目标。对后续研究者本文要强调在地产集团的特点和管控模式的理论方面要取得突破，形成对管控体系理论基础和企业集团管理理论体系的创新，更为准确而全面地完善地产集团管理体系和研究的体系，以便促使地产集团新的管控模式向市场化、理论化、科学化的方向发展。

[1] 张文魁.大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理[J].改革，2013，(01)：229-230.

[2] 唐维冬.调控背景下的大型房地产集团管控模式研究[J].经营管理者，2014，(09)：236-237.

The correct choice of the control mode of real estate group

LI Hui-min

(Shenzhen Graduate School, Peking University, Shenzhen 518000, China)

This paper analyzes the practical problems of real estate group in the specific control mode, puts forward to clear management control system of real estate group, straighten out the control relationship of real estate group and its subsidiary company, takes the property attribute of real estate group into full consideration, and strengthen the risk prevention of the group, and provides measures for the appropriate choice of control mode.

Real estate group; Control mode; System; Industry attribute; Risk prevention; Control relationship

2016-09-08

李慧敏(1982-)，男，农学学士。

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