朱林 中烟工业有限责任公司阜阳卷烟厂

企业绩效考核常见问题及对策分析

朱林 中烟工业有限责任公司阜阳卷烟厂

烟草行业自引入绩效考核以来，目前大部分工厂都已建立了比较系统的绩效管理体系，对企业、员工的绩效提升起到了一定的促进作用，但同时也不同程度地存在一些共性的问题，如绩效管理不能有效的支撑组织目标、职能部门缺乏量化指标、组织外部价值贡献不明显等现象，致使绩效管理工作投入多，收效不对等，没有产生应有的价值。本文将针对工厂绩效管理工作中的一些常见问题，通过原因分析，提出改进措施及建议，希望能够为工厂进一步完善绩效管理体系提供一些参考。

绩效 目标 价值

绩效管理工具引入烟草行业已有近十年的历程，期间通过借助咨询机构、建立专门绩效管理组织、试点运行等大量工作，目前大部分工厂已建有包括绩效计划的制定、实施、考核、反馈面谈、目标提升等持续循环的运行体系，但是，估算投资回报率，却发现努力后的收效并没有达到预期效果，甚至在某些领域还造成职工态度上排斥、被动、敷衍的现象。如何结合形势，分析现状，进一步改进绩效管理工作，是工厂目前“基础管理上水平”的重要课题。下面将从绩效管理的常见问题入手，对如何进一步改进绩效管理工作进行探讨。

一、绩效考核常见问题描述

绩效管理在实施中的问题点比较分散，在体系设计、观念意识、具体操作方法等各层面均有所体现，从其重要性、解决的紧迫性上看主要集中在四个方面：

一是绩效管理系统与战略目标“两层皮”，战略目标未落地，绩效管理系统不能有效支撑战略目标。

二是部门级考核难度不均衡，员工容易产生不公平感。

三是缺乏客户价值第一的“外部价值导向”意识，导致组织外部贡献不明显。

四是绩效计划实施过程缺乏上级沟通指导，导致工作方法缺少创新，工作质量难以保障。下面将对这些问题进行逐一分析。

二、问题原因分析

（一）绩效管理系统与战略目标“两层皮”

不少企业在考核中存在一种现象，即考核部门的绩效很好，员工的绩效也很好，但是企业的绩效却不好，问题出在哪里？就是因为绩效管理系统没有跟绩效的源头——企业战略进行有效对接，考核内容没有反映企业经营的重点，考核指标的提取没有基于企业战略和年度工作重点。需要解决绩效管理系统与战略目标如何有效对接的问题。

（二）部门级考核难度不均衡

考核的不公平感容易导致员工工作抵触被动、部门协作效率低下、团队凝聚力不足等一系列问题，其中以职能服务部门与核心业务部门承担任务难易程度不均衡的矛盾最为突出。根本原因主要为：核心业务部门考核比较容易量化，评价较为客观，且完成难度较大；而职能服务部门提炼定量指标较难，且定量指标难以体现工作的质量，如计划完成率、执行进度等，只能衡量工作的“量”，缺乏对“质”的体现，完成难度较小。需要解决如何有效提炼职能服务部门量化指标的问题。

（三）组织的外部贡献不明显

管理大师德鲁克指出，组织存在的意义取决于它对其外部贡献价值的大小。在考核内容目标设置的沟通过程中，部门往往更多地强调组织内部的工作效率和秩序，认为只要做好“份内”的事就好，忽视或者有意回避组织对外部绩效的价值贡献。这种只强调内部绩效的意识观念很容易导致企业到处充斥着各式各样毫无成果回报的工作，人们疲于工作却得不到回报。需要推进从内部绩效考核到外部绩效考核的转变。

（四）绩效计划实施过程缺乏上级沟通指导

上级布置了绩效任务后，在实施过程中，执行力往往从高层到中层，从基层到员工，层层递减，如何让下级工作质量百分百得到上级的认可，关键在于过程沟通，这里尤其强调的是上级对下级辅导跟踪的沟通，大多数企业有着严格的绩效考核规则，但往往没有对下属系统的辅导规划。需要开展针对绩效任务配套的系统辅导。

三、解决的对策建议

绩效考核的目的就是持续提升个人、部门和组织的绩效，以满足既定的企业目标。通过对以上问题的逐一分析，从绩效管理体系的角度系统看待这些问题，可以发现，其实上述问题的本质集中反映的就是工作脱离目标导向的问题。解决的对策就是要始终树立以工作目标为导向的理念，绩效管理体系的设计要以目标为始点，整个工作过程也要始终围绕目标来寻找创新工具和方法。解决对策具体有两点：建立与战略目标配套的绩效指标体系，建立与绩效任务配套的沟通辅导平台。

（一）建立与战略目标配套的绩效指标体系

绩效是战略的阶段性表现，是衡量战略执行的重要标准，企业的使命和任务，必须转化为目标，进而制定对应的行动计划，建立以企业目标为导向的绩效指标体系，绩效管理才能有效支撑战略目标的实施。绩效指标体系包含了企业各层级的考核内容，本文不系统介绍如何建立绩效指标体系，只针对前述问题阐述其建立过程中应注意的几点事项和措施。

一是战略目标分解要清晰明确，避免定性描述。比如行业创建优秀卷烟工厂的评选标准（以下简称“创优”），这是目前所有卷烟工厂战略目标的重要组成部分，其中管理工作指标基本上全是定性描述，以“ISO9000体系建设”指标为例，国家局定性描述为“建立健全ISO9000体系建设并得到有效运行和持续改进”，如果仍仅以此定性描述分解传达，那么在部门、员工层级就很容易出现目标模糊，进而导致工作执行与目标脱节的现象。但目标分解时若能将定性表述转化具体衡量的指标，如“取得ISO9000体系认证，上级或外部审核不合格项数，审核、管评问题整改率，标准执行率，标准制修订及时率”等，通过这些具体量化指标将战略目标准确地传输至各个层级，那么每个人将会深刻理解自身指标与工厂战略目标的一致性，形成企业“上下同欲”的合力。

二是考核指标的提炼要以外部绩效贡献为导向。绩效管理定义的本质就是组织满足客户价值需求的效率。所以，客户价值永远是企业制定绩效管理的标准，即考核指标的选择要用组织外部绩效贡献来衡量。考核一项工作首先要明确它服务的下游客户，通过分析客户的需求，进而提炼关键业绩指标。比如“创优”目标中队伍建设的培训工作，培训的服务对象有高层领导、中层领导及员工本人，且不同的客户有不同的需求，同样的员工年度培训计划，高层领导希望通过培训，人才队伍能够与企业发展要求相匹配，要符合企业人才战略规划，可采用衡量指标有“各级职称、技师等技能人员比例、技术创新成果”等；中层领导从部门管理角度则更倾向于“人员适岗率、工作标准执行率”等衡量指标；员工从提升业务能力的角度可能选用“培训效果满意度”评价。显然，这些从外部绩效贡献角度提炼的培训指标比传统的“人均培训课时、培训计划执行率”等指标有着更为积极的意义。

三是目标值的制定要遵循从上而下的原则。目标的制定需要上下级的反复沟通，但是沟通的目的是为了让各层级对目标达成共识，而不是一个“讨价还价”的过程。企业的目标往往都是企业结合自身特点通过对外部环境的综合分析，以更好地生存发展为前提所制定的，它是来自企业最高层的刚性要求。国家局公布的“532”、“461”以及“创优”评选标准，就是行业根据国际环境，对国内烟草发展趋势确立的目标，每个烟草企业、工厂也都将其明确为自身发展的目标，同样，工厂由此衍生的所有分解目标也应该遵循从上而下的原则，各层级目标的制定必须要有效承接上级目标的压力，而不是层层递减其挑战难度，沟通的首要目的就是为了对组织目标达成共识。

（二）建立与绩效任务配套的沟通辅导平台

谈到绩效管理，大家关注比较多的往往是绩效计划制定、反馈面谈、绩效目标提升循环管理等环节，但是对绩效管理时间、精力投入最大的环节——绩效计划的实施却不由地被人们忽视了。目标决定了工作，所以绩效计划下发后，一定要有个上级对下级沟通辅导的过程，以解决下属面对绩效计划三个层面的问题：困惑（做什么，以什么为抓手）、难题（怎么做，采用什么方法工具）和资源（做不了，需要补充资源）。比如“创优”目标中的“单箱卷烟综合能耗”指标，归口管理部门首先面临的就是采取什么手段的抓手问题，是技改，运用进一步细化考核的管理手段，还是联合生产部门优化流程提升生产效率？而每种手段又都会进一步面临着如何做和相应资源配置的问题。这些决策及执行工作都离不开上级领导的沟通辅导和支持。只有建立与绩效任务配套的定期的沟通辅导平台，确保下属将上级目标有效转化融入到日常工作之中，明确其工作方式方法，提供相应资源支持，才能让员工更加坚定自己承担的绩效目标，进而更加充满活力地创新工作，保证实施过程与绩效计划的一致性，确保个人绩效、组织达到预期的效果。

总之，绩效考核是一项贯穿企业战略目标实施过程的管理工具，它是目标管理的有效方法，同时，也是一项需要不断改进、持续提升的长期工程。面对工厂转型的种种困难与挑战，我们只有认清实际，更新观念，调整思路，不断发现问题，解决问题，才能逐步引入科学的管理，进而更有效率地提升企业竞争力，才能在不久的将来积极应对国际竞争，完成时代赋予我们的使命。

［1］詹姆斯W.史密瑟等.绩效管理从研究到实践，机械工业出版社，2011

［2］ 洪生.卓越绩效管理模式，中华工商联合出版社，2012

［3］ 国家烟草专卖局网站