高彦欣

[摘 要]企业盈利有许多原因，亏损倒闭的根本原因却只有一个——管理不善。当前煤炭企业正经历着生死存亡的拼杀，作为老牌国有企业，平顶山天安煤业股份有限公司（简称“平煤股份公司”）应对当前危机，从短期看扭亏需要依靠加强管理，从长期看脱困则要靠科技创新带来的产业革命，才能“提速提质提效益”。文章对公司应对危机进行了探讨。

[关键词]平煤股份公司；煤炭企业；危机应对

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 090

1 走出困局的应对措施

1. 1 合理集中生产，提高劳动效率

2015年煤炭形势急转直下，国内产能严重过剩，优胜劣汰，适者生存。生产矿想出煤，没地存，想卖煤，没人要，选煤厂由于煤泥没有地方存放，首次出现被逼停止生产，目前生产矿和选煤厂维持以销定产局面。

今后，煤质差、效益差的采掘头面，应暂停生产；对资源枯竭，生产效率低、亏损严重的矿井暂时关闭停产，发放生活费；对煤质较好，煤炭赋存条件好、生产效率高的矿井，采掘头面、加大马力、集中生产，改变矿井目前半生产状况，切实提高生产效率，降低生产成本，实现矿井由“生产型”向“生产经营型”的转变。

1. 2 严格以收定支，确保资金安全运转

资金是企业的血液，没有血液，企业将无法生存。企业资金链一断，企业就要关门、倒闭。

一是坚持“以收定支、收支平衡”的原则，这条红线不能动摇，不能突破。各单位有多少钱办多少事，合理调配使用资金，年度开销以实际收入为依据，扣除上交公司各项资产回报后，各子公司和分公司自主确定本年度的经营性支出和资本性支出规模。各单位要区分轻重缓急，严格资金审批流程，确保资金的有效利用。

二是加大货款回收力度。运销公司要紧盯市场动态，组织精兵强将全力开拓市场，在稳定售价的同时全力扩大销售；同时加大货款回收力度，提升货款回收质量，要针对不同用户采取差异化政策，以确保货款能及时收回，努力控制应收账款规模，降低资金成本。

三是加大资金筹措力度。公司总部要及时掌握国家金融政策，积极运用创新融资工具，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，最大限度保证公司资金正常运转。

1. 3 优化工资分配，提升企业活力

优化工资分配，要防止因管控人工成本而搞简单的“一刀切”行为，妨碍激励机制改革。越是控制人工成本，越要改善收入分配结构，从而提升企业经营活力。强化薪酬分配是撬动企业发展的杠杆，是激发企业持续发展的原动力。

一是优化劳动组织，坚定走“减人提效”之路，以“满负荷、高效率、以岗定人、以岗定薪”为原则，各单位对劳动用工情况进行重新梳理，对富余人员，进行分流或轮岗休息，发放生活费。

二是规范薪酬管理，强化激励约束机制，充分发挥工资杠杆的调控作用。公司总部考核各单位包干工资指标及工资水平一定要与该单位效率效益相挂钩，打破工资指标考核最低扣减下限的规定，切实提高各单位的市场意识，使各单位工资水平能真正反映出效益水平。

三是建设绩效分配机制。要激发个人的积极性和主动性，就必须体现出个体之间的薪酬差异性，改变单位一涨工资、所有人都跟着涨工资，单位降工资、所有人也都跟着降工资的大锅饭分配。同时，要合理设置个人工资组成中固定工资和浮动工资的比重，浮动部分应占工资收入的60%左右，把浮动工资与单位效益和个人业绩紧密挂钩，真正使员工收入因个人绩效不同而不同，实现员工收入能升能降。

1. 4 后勤社会化运作，减轻企业负担

2014年公司在册职工9. 2万人，加上非在册职工，多达10万余人。我们500万吨的矿井，就有近万人，后勤线就有将近2000人，从短期看，如何理顺后勤战线人员，显得尤为重要。近期集团公司出台《关于整顿劳动组织减人提效的若干措施》，已经表明集团未来形势堪忧，保工资、保生存都无力，各单位只有充分利用文件的精神，实施后勤服务专业化、市场化、社会化，才能为企业的发展松绑。

国内煤炭企业要向高校学习，目前大学的食堂都不是大学里的人干的，都是社会上的人承包的。按照市场化思路去办食堂，大学解决了学生吃饭问题，又实现了创收，减轻了经济压力。大学打扫卫生的工作，也是承包给社会上的人，废品交给打扫卫生的人员，打扫卫生的人也要给学校交钱，这就是完全市场化。

2 关于长远发展的有力对策

我们要考虑如何把庞大的后勤战线人员推向市场，才能为企业的发展摆脱一道枷锁。

从长期看，我们要破除旧体制和靠科技创新带来的产业革命，才能“提速提质提效益”，才能改变煤炭企业现状，才能实现煤炭企业的长期发展。

2. 1 破除体制机制障碍，激发企业活力

不破不立，只有破除旧体制、机制障碍，才能激发企业活力。国有企业的改革主要是解决活力问题，关键是体制机制的市场化，核心是公司治理。我们按照“权责相符、市场化运作”的原则，逐步理顺内部管理体系，授予法人单位经营自主权，强化总部的监督责任，增强企业活力。

目前，政府机关都在搞简政放权，取消审批手续，作为老牌的国有企业，平顶山天安煤业股份有限公司要摒弃计划经济的弊病，让权力和责任相匹配，光有权利或只有义务，是不符合市场经济的，要么形成权利的膨胀，要么形成消极怠工，严重影响企业发展。企业只有遵循市场规律，按照市场规律出牌，才能激发企业的活力，才能搞活企业，才能发展。

2. 2 做强上市公司，走资本化运作道路

目前，国家IPO如火如荼，我们如何寻找能够包装上市的亮点项目，以此作为融资的工具平台，进行定发、增发，不但能解决一味靠贷款维持生存的弊端，同时也能解决目前贷款难、成本高的困局。

首先，集团公司要减轻上司公司的负担，剥离一些非企业需要承担的职能，做强上市公司的业绩，提升公司市场良好形象。

其次，挖掘信息，包装上市公司，努力提高上市公司的业绩。把信通公司吸入煤炭公司，打造智能、智慧矿山，走矿井的安全高效互联网之路；面对煤炭的高效、清洁利用，平衡与环境的关系，实施煤炭洁净生产项目，大搞煤炭洁净生产，改变煤炭企业高污染的形象，为煤炭企业发展开辟新途径。

最后，我们要学习国家改革开放策略，先富带动后富，移植到企业则意味着不能抱团等死，也要先搞活具有发展潜力的单位，同时依靠上市公司融资的优势，融通资金，做强上司公司，然后带动其他相关单位走出目前困境。

2. 3 科学分流人员，为企业发展增添新活力

我们企业目前人多，管理人员严重过剩，如何发挥我们的人才优势，实施走出去战略，显得尤为重要。

国际上，澳大利亚煤炭公司没有国企的党政机关，人员机构高度精简，最大的矿井只有不到300人，国内企业却需要几千人；1800万吨选煤厂只有60个工人，我们500万吨的选煤厂，将近1000人，效率从何谈起。

国内，兖矿集团从2014年开始，进行了历史上规模最大的机构改革。总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%，2015年机关人员将再缩减10%，缩减的人员向新建项目转移。2014年兖矿投产了7大项目，按照以往配比至少要增加5000人，但是现在企业没有增加一名员工。

面对如此严峻的煤炭形势，2014年公司披露在册92170人，与2013年相比增加4780人，再加上自然退休人员，人数增加的将更多，按人均7万元企业成本来算，年均成本接近4亿元，如果没有新进这么多人，企业的压力会减轻很多。大力实施走出去战略，搞人员分流，前提是人数不能增加，并实现自然减员，如果在如此严峻的煤炭市场形势下，都做不到，企业的发展前景堪忧。

2015年是中国的改革之年，央企在搞重组，强强联合，树立企业在国际上的竞争力。国家在大力发展“一带一路”、自贸区等项目，给企业发展带来巨大机遇。我们要借助国家改革发展时机，大力实施走出去战略，突出我们的人才优势、技术优势，让平煤的队伍在中国大地开花结果，给企业发展增添新活力，这样平煤的未来也许才能看到曙光。