□王新

对基层行构建合规与发展平衡点的调研思考

□王新

当前，由于受市场环境、政策环境和自身条件等因素的制约，部分基层行为提高市场竞争力出现打“擦边球”的行为，导致合规管理与业务发展失衡，为业务可持续发展埋下风险隐患。因此，有效构筑合规管理与业务发展的平衡点显得十分必要和紧迫。

一、构建合规管理与业务发展平衡点的主要障碍

（一）思想认识有误区。

部分基层营业机构没有认识到合规管理与业务发展是矛盾的统一体，片面地把两者的辩证关系割裂开来，主观认为要么合规管理、要么发展业务，只能择其一。或者承认两者之间的依存关系，但把合规管理与业务发展的统一看作是权宜之计，只是暂时的平衡，没有必要较真，因此，主动谋求合规与发展平衡的少，被动应付的多，造成合规管理与业务发展齐抓共管昙花一现，缺乏持久性。

（二）管理理念存在偏差。

部分基层网点把自身看作是纯经营机构，主要职能是经营，认为合规管理是上级行的事，弱化管理职能，忽视对员工、对业务的管理，没有把合规列入管理范畴，与管理行、监管部门不能步调一致，员工得不到应有的合规指导，在实际工作中借业务发展之名行违规违纪之实，将合规要求置之脑后。

（三）合规先行欠主动。

部分基层行认为要发展业务，就要有商业头脑，就要有一点投机或冒险意识，有时候就要闯闯“红灯”，打一下规章制度的“擦边球”，不能什么事都安分守法、循规蹈矩，否则就会一事无成；如果什么事都按监管部门的要求去做，许多客户就会流失，银行业务就会萎缩。在此思想影响下，基层行主动合规自觉性不强，违规风险不断引发，违规行为屡禁不止。

（四）职责定位不明晰。

部分基层网点负责人往往把自己定位为对外营销的角色，内部管理上的事全由运营主管承担。放松对合规管理制度及新业务知识的学习，以致实际管理能力得不到及时更新、强化，无法满足工作需要，只得事事依赖营运主管，没有真正担负起管理重责，使合规管理第一道防线形同虚设，起不到应有的风险控制怍用。当运营主管因工作疏忽或主观犯错时，容易产生管理“真空”，最终“城门失火，祸及池鱼”，影响了业务的可持续发展。

（五）考核机制待健全。

部分行绩效考核中往往只设置业务计划“硬”指标，而没有专门的合规管理“软”指标。指标完成情况与员工绩效考核、年终考评、职务晋升挂钩。基层行为完成考核任务，往往偏离正常经营轨道，发生违规经营行为。如在营销产品时偏重于宣传产品的收益，而没有告之产品的风险点或潜在损失;为让客户满意，代办、包揽客户业务；贷前调查流于形式，贷中、贷后管理不深不细，导致不良贷款的发生。考评时习惯于“凭业绩论英雄”，未能顾及这些违规行为潜伏的道德风险或可能引发的违规事件。

二、构筑合规管理与业务发展平衡点的对策建议

（一）转变定性思维，提高思想认识。

一是要转变思想。行业的特殊性要求基层网点管理者在业务经营中必须始终遵循一手抓经营、一手抓管理“两手抓、两手硬”的经营原则，时刻践行科学发展观。既不能盲目放松合规管理要求追求超常规超高速的发展，也不能因防范风险一味强调合规而消极简单说不；既不能因外部环境宽松而漠视风险、降低或放松合规管理要求，也不能因外部环境趋紧而放大风险看什么都不合规；更不能囿于经营目标绩效考核的压力而无视风险隐患，追逐短期绩效，透支发展后劲。要充分认识合规管理与业务发展的依存关系，没有合规管理，业务发展就会失去得以实现和持续推动的基础；片面地强调合规，错失业务发展良机，业务指标完成不理想，企业价值和个人价值难以体现，队伍思想涣散，员工心存怨言将会导致综合竞争力不强，进一步加大了合规管理的难度。二是基层网点负责人要转变角色，加强对合规管理及新业务知识的学习、掌握，做合规的带头人，老老实实做事、规规矩矩经营。既要强化合规风险控制能力，牢牢把住合规风险防范关口，又要建立理性发展思维，把准业务发展方向，使合规、发展、效益步入良性循环和健康发展的轨道。三是要加强与外部监管部门的沟通，取得广泛的业务支持和窗口指导；探索建立同业间协调机制，交流经验，取长补短，共同营造良好的竞争秩序和合规氛围。

（二）坚持主动合规，从严约束行为。

要引导员工树立“三种意识”，守住合规经营底线。一是制度学习意识。理解是执行的前提，要通过各种形式的学习教育活动，增强员工对制度学习理解和执行的自觉性。二是制度约束意识。坚持做到“制度面前没有特权，制度约束没有例外”，尤其是要把好领导交办、亲朋招呼、同事请求等三大人情关。三是违规后果意识。不合规，再好的经营业绩都是一票否决；不合规，即使是轻轻一碰键盘，就有可能造成若干资金损失。因此，要引导员工“将遵守规章制度作为每个人、每一天的职业习惯”，做到从我做起，从每笔业务做起，时时、事事、处处都合规。把合规当作良好行为的“催化剂”、职业生涯的“护身符”、业务发展的“助推器”。

（三）培育良好习惯，加强制度执行。

基层网点负责人是首要管理责任人，要树立“合规无小事”意识，绷紧合规弦，自觉担负起管理职责，时刻把合规管理、网点管理、员工管理放在心上、落实于行动中，带好队伍，管好员工；运营主管要把会计监督、控制、指导工作放在首位，理顺上下左右关系，敢于碰硬，既关注结果，更关注过程，宁愿得罪人，也不能让制度执行走形变样；员工要按章操作、合规办事，养成良好职业习惯，自觉抵制各种违规行为。树立自我保护意识，将合规理念融人到操作的每个环节，贯穿到经营的全部过程。要经常反思合规工作存在问题，同事、领导之间要相互打分，检验合规执行是否达标；要构建和谐、协作的团队，营造良好的合规工作氛围，让员工在合规中体验安全感，在业务发展中感受成就感，在价值实现中增加依存度，进一步激发最佳心态和最大潜能，以最优的服务做好客户营销服务工作，不断扩大客户价值回报。

（四）强化客户服务，提升合规内涵。

要加大对客户的合规知识及相关管理制度的宣传、培训力度，让客户认知、认可本行相关的合规制度及合规流程，努力取得客户的支持。一方面，要主动了解客户的服务需求，尽可能满足客户的合理要求，善于发现和实现客户的潜在需求；在推介产品增值点时，要如实向客户提示产品风险点；把服务做到客户心坎上，让客户真切感受到银行优良的服务、严密的管理是对客户的高度负责。另一方面，当客户提出不合理要求时，要动之以情、晓之以理，委婉地做好解释工作，让客户理解。既不能以执行规章制度为由，生搬硬套，搪塞客户，将矛盾扩大，加剧客户的不满情绪；又不能刻意迎合客户心理，言听计从，不经请示、汇报，擅自做出让步，最终将违规风险转嫁到银行或员工身上。要引导员工敢于说“不”，做到既“挑刺”，更要“拔刺”，在防范风险的基础上优化服务方案，只有这样才能做到客户满意与业务合规的良性互动，合规创造价值才能充分落实到具体工作中。

（五）加大考核激励，推进业务发展。

要完善现行绩效考核办法，突出合规指标，加大对合规工作的考核力度。一方面，要通过正向激励，调动基层网点完成业务经营指标的积极性，引导基层网点在规范的竞争秩序下挖掘有潜力客户，拓展有效益市场，按综合贡献度获取合理回报，推动业务的持续健康发展。另一方面，要通过软约束，抑制基层网点违规冲动，减少违规现象，杜绝使用不正当手段，制造“数字游戏”或“虚假业绩”。要通过绩效杠杆和行政问责的“双管齐下”，使员工清楚一旦违规就要为此付出相应的代价，促使全体员工自觉践行合规，从而实现合规管理与业务发展的动态平衡。

（作者系农业银行南通分行副行长）