徐 琪

（中粮贸易战略部，北京 100005）

应对不确定性 做好前瞻布局

徐 琪

（中粮贸易战略部，北京 100005）

在信息化时代，粮食贸易企业要密切关注商业环境、行业结构及企业经营3个不确定性，做好战略前瞻布局，构建系统性竞争优势，完善发展路径，强化战略执行，牢牢掌握企业生存与发展的主动权。

不确定性；前瞻性；战略布局；粮食贸易企业

1　应对“三个不确定性”，保持战略的前瞻性

当前外部环境变化的速度越来越快，越来越难以预料，应时刻用战略的眼光和思维对环境进行洞察和辨析，对变化保有敏锐性，趋利避害，顺势而为，踏准节拍。

1.1应对商业环境的不确定性

随着经济全球化的发展，影响大宗商品价格的因素越来越复杂，哪怕是天气、产量、库存、汇率等的轻微变化都有可能会给市场带来很大的影响。粮食同其他大宗商品一样，有其一定的运行规律，“超长周期看技术、长周期看人口、中周期看信用、短周期看库存”。要把握大宗商品的运行规律，深入分析不同因素在不同阶段对大宗商品的影响。

1.2应对行业结构的不确定性

时代在变迁，企业只有跟上时代的步伐才能生存。行业发生的每一次转折和变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号，如果不及时应对、调整经营策略，而拘泥于企业原有的经营模式，企业很可能一夜之间就会倒下。行业和客户的逻辑在发生改变，客户的需求在变，应以新的视角来看待变化，抓住关键信号，把握行业结构调整带来的战略机会点。

1.3应对企业经营的不确定性

企业已进入信息化时代，互联网使企业的边界被打破，企业发展面临3个挑战。一是互联网让信息不对称消失了，由信息的不对称转向信息的零距离，以企业为中心变为以用户为中心，信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户。二是信息化把所有的人与资源都连在一起，组织的“去中心化”浪潮势不可挡，互联网上所有的主体都是中心，企业与客户由利益的博弈转向利益的共享，这要求企业的管控要向扁平化、协作式的资源服务体系演变。三是所有的产业都在向分散式的结构靠拢，资源都是分布的，企业由链条发展转向平台思维。未来的企业在两端生存，一种是建立平台，无限接近用户，另一种是小而美，做平台模块的提供者。大企业要打造价值共享的平台，拥有巨大的优质资源，是任何小公司不具备的，是大企业制胜的法宝。

2　做好“四个布局”，加大对不确定性的研究和投入

战略竞争是高效率资源配置和前瞻性布局的抗衡。面对外部环境的复杂多变，企业能否把握机遇、适应变化，关键取决于企业拥有的资源和能力。要密切关注商业、行业及企业经营的结构性不确定性，前瞻布局，牢牢掌握企业生存与发展的主动权。

2.1资产布局：延伸产业链条，布局战略资产

农业企业之间的竞争，已经上升到产业链之间的竞争。企业要想获得可持续发展，进行产业链的整合势在必行。现代农业企业要想做大做强，这是必经阶段。国外做得成功的农业企业，如ABCD四大粮商，都是垂直整合产业链、纵向一体化发展的模式，也就是打通从上游的原料供应、中游的农产品加工、深加工到下游的市场销售这个大动脉，形成上中下游的联动一体化发展，实现单条产业链从原材料供给到销售的纵向一体化经营，通过对农业上游-中游-下游和经营环节的全面把控，增加市场影响力和控制力。

产业链一体化的企业更具竞争优势。一个环节是无法同一个链条进行竞争的。未来大宗粮食贸易商业竞争的制高点在“微笑曲线”的两端，要向链条的两端延伸，拉长价值链。一是向上控制粮源。习近平总书记强调指出：“掌控了粮源就掌控了贸易，就掌控了定价权，要有打造我们自己的国际大粮商的信心”。全产业链、纵向一体化模式，掌控粮源是核心。向农业产业化延伸，掌控一手粮源，是未来重要的战略机会点，要集中优势资源，以粮库为平台，集中发力，打开突破口，通过与农场、种植户、农业合作社等加强紧密合作，通过粮食银行等方式掌控粮源，确保稳定的原料供应。二是向下掌握销售渠道，布局关键物流节点。掌握终端销售，有助于企业更好地把握市场脉搏，感知市场变化，掌握市场信息。

2.2模式布局：顺势应变，勇于革新商业模式

商业模式决定企业成败，是企业打造长期竞争优势的保障。一个好的经营模式应包括对市场前瞻性的判断，对市场机会和节奏的灵活把握，对关键资源的整合和控制，对风险点的识别和掌控。市场的“势”发生了转折，经营模式必须因“势”调整，如果还按照原来的经营思路、惯性思维操作，就容易出问题。当企业还未到绝境的时候，就要洞悉到未来可能发生的危机，并敢于做出创新的实践，根据市场变化去调整经营方向。

粮食贸易的商业模式包含3个逻辑。一是基于资源，提升粮源掌控能力，做大规模和流量。利用国内完善的布局和各区域不同的交易机会，分散经营风险，同时利用期货套保，平衡经营风险。二是基于资产，提升现有仓储、物流资产的利用率，同时延伸产业链条，布局战略资产，建立全链条竞争优势。三是基于信息，通过掌握全链条布局的第一手信息，参与基差、期权等金融衍生品交易，通过掌控粮源来获取信息，通过掌握价格来获取利润。基于信息的盈利是实现价值增值的重要来源和发展方向。传统贸易一买一卖、靠“搬砖头”赚钱越来越难，不能保障持续的盈利，风险也难控制。要通过信息的研发把资源、团队、能力有效集成，提升综合盈利能力。

2.3平台布局：系统制胜，打造一体化经营平台

企业竞争的优势来自于系统能力的集成。粮食贸易企业要打造“大购销、大贸易、大物流”的经营格局，构建一体化经营平台，推动资源和能力系统集成，使供应链物流、资金流、信息流发挥战略协同效应。

要实现资源的集中管理和统筹协调使用，将分散、有限的资源进行跨区域、跨部门的统一管理和整合使用，实现更高层次的一体化运营管理，达到减少重复投资和浪费的效果，从而实现规模效应，以提升资源的使用效率，降低企业的运营成本。打造一体化平台，就是要把采购、销售、物流整个链条打造成共享的平台，资源和能力向上集中。“大采购”就是以“中心库+卫星库”模式拓展收储体系布局，把粮库打造成综合收储平台，提升一手粮源掌控能力；“大销售”就是以客户需求为导向，为客户提供组合原料供应和一站式服务；“大物流”就是要打造独立的物流支持体系，为采购和大销售提供无缝对接，为客户提供供应链解决方案。

2.4客户布局：打造客户生态圈，与客户共同成长

客户是战略和业务的出发点，成就百年老店，根基在客户。做一个百年老店，应与客户共同成长。大企业一定要利用资源、渠道、信息优势，打造客户生态圈，形成战略联盟，建立利益共同体。通过平台优势，把线上、线下资源紧密联结起来，为客户提供一揽子解决方案。不能只看眼前利益，要与客户共同应对行业挑战，构建良好生态环境，帮助客户取得商业成功。

3　立足“五个着力点”，化战略为执行

3.1组织机制：推进组织变革，提升一线作战能力

战略为业务服务，组织架构也要适应客户需求的变化而不断调整。未来将是班长的战争，在一个充满变化的不确定时代，要形成整个组织对市场、对客户，即对前方的快速响应能力。前台的一线业务要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场，面向客户打造精干的作战部队，最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。后台有一个大体系支持服务的精兵作战组织，是精干的资源、服务、支持系统。总部打造强大的中台，集合信息研发及运营数据能力、产品技术能力，对各前台形成强力支撑。

3.2决策机制：推动“决策上升、执行下沉”

打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的是战斗部队的实力和随机应变。业务管控要决策上升、执行下沉，产、运、销整个链条的经营，由一个大脑指挥，总部为前线提供决策支持和资源调配，提升运营效率。在购、销、物流业务执行上，下沉至区域公司和粮库执行，“由听得见炮火的人来呼唤炮火”，实现业务分环节专业化运作。

3.3协调机制：信息共享，保障组织有序运转

一个组织，如果没有建立有效的协调和纠偏机制，推动自我改进，就容易产生内耗，从而对组织的利益造成损害。矩阵式管控模式在纵横向信息流运行过程难免产生交叉和冲突，遇到冲突要及时、主动、动态沟通，及时化解矛盾。一是建立常态化沟通机制，通过年度预算制定、月度或季度运营反思会、晨会及周例会等形式，明确经营计划、业务方案、购销节奏、成本控制和协同措施等。二是市场发生大的变化、经营策略面临大的调整，或业务执行过程中遇到冲突、资源需要协调，可通过临时召开品种会议形式，召集各品种事业部、各区域相关人员，现场沟通，集体讨论，达成一致，形成执行决议。三是如以上措施不能解决，可提交公司运营决策委员会，研究解决。

3.4风控机制：风控体系向客户延伸，为客户提供风控解决方案

控制了风险，就等于保障了盈利。大宗粮食贸易受天气、市场、政策等因素影响大，天然具有高风险。路易达孚历经160多年而长久不衰，关键是建立了独立的业务监督体系，垂直管理，风险控制前移。业务管控要加强业务过程中的控制，风险管理的关口前移，建立一个纵向的、垂直的风险报告线。不但要控制好自己，更要控制好客户。要把客户融入我们的价值链，把风控体系向客户延伸，利用我们的体系优势、信息优势和期现结合优势，为客户提供“家庭医生”式精准的低成本原料解决方案和风控解决方案，把静态的管理变成动态的管理，为客户控制风险、提升盈利能力，与客户共同成长的同时做大市场的份额，分享链条的利润。

3.5激励机制：充分激活员工的积极性

只有正确的价值分配制度，让全体员工及时分享到公司的成果，才能激发出全体员工创造价值的热情，鼓励大家去冲锋。企业的发展关键是让员工看到未来，看到希望。激励机制的原则就是要达到员工收入有稳定增长，同时组织的利益不受损害。未来战略能否真正落地，关键是要激活一线、激活团队、激活员工，建立完善激励机制，调动员工的积极性和创造性。

世界上最重要的不在于我们在何处，而在于我们朝什么方向走。粮食贸易企业需要在不懈的实践中准确判断大势，加大对不确定性的研究和投入，做好前瞻性战略布局，建立良好机制，完善发展路径，强化战略执行。

Making Forward-looking Layout to Cope with Uncertainties

Xu Qi
（Strategy Department of COFCO Trading Co. Ltd., Beijing 100005, China）

In the information age, food trade enterprises should pay close attention to three uncertainties including business environment, industry structure and business operation of enterprises, to make forwardlooking layout, construct systematic competitive advantages, improve the development path, strengthen the implementation of the strategy, and grasp the initiative for the survival and development of the enterprisefrmly.

Uncertainty; Forward-looking; Strategic Layout; Food trade enterprises

F752.6

10.16736/j.cnki.cn41-1434/ts.2016.18.001

徐 琪（1971-），男，讲师，中粮贸易战略部副总经理 ；主要研究方向为企业经营管理。