吴皖琳

摘要：随着经济全球化发展不断加快，企业集团逐渐实现规模化发展，企业集团财务共享服务得到广泛应用，这有利于企业集团内部精细化管理和标准化财务流程的进一步发展，对实业界和理论界能够产生重大影响。本文从实践出发，分析财务共享服务在大型国有企业实际建设和运营中的关键因素。

关键词：财务共享服务 运营 关键因素

随着经济全球化的不断发展，财务共享服务在我国从一个概念开始，在经过了国内企业的不断摸索、逐步推进，已经到了一个快速发展的阶段。实施财务共享服务已成为大势所趋，在越来越多的企业中得到广泛的应用。根据ACCA与德勤管理咨询在2012年对中国企业财务共享服务的调查结果显示，在调查的各行业249家企业中已有40%的企业开始实施财务共享服务战略。而根据安永2015年财务共享服务调查报告中可知，从2010年以来，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，成立半年以内的财务共享服务中心更是占到五年以内建立数量的28%。中国企业开始不断应用财务共享模式，借助流程标准化来提升效率，以解放出更多财务人员，促进财务职能转型，提升企业整体价值。

一、财务共享服务中心建设应关注的问题

我国大型国有企业根据国资委的要求，同时顺应整个精确化管理的需求和趋势，也在快速发展财务共享服务。根据该类企业财务共享服务中心的建设情况，笔者认为企业为能顺利地建设财务共享服务，在建设初期需要关注包括组织变革、流程设计、系统支撑、业务标准化、人员转型和安置等五个关键问题。

首先要实施财务共享服务模式，势必打破传统的分散式财务管理结构，将可以标准化作业的财务报告、会计核算以及资金结算等集中到财务共享服务中心处理，原下属单位财务部门的工作职责减少，部门职能产生较大变化；另一方面由于流程以及规范的统一，加强了对所属各业务单位的监督职能，形成对下的制约机制，影响原有各级领导的权限和利益关系。因此在建立初期必须获取公司管理层的坚定支持，转变管理理念，摒弃原有利益关系，努力推进财务变革。在财务共享服务建立的过程中，也需要管理层制定出具体的战略、规划和政策，保证各方的冲突得到妥善处理。

其次整个财务共享服务中心的运营都依赖于业务流程的设计，所有流程和操作都要求流程化、标准化，这也是财务共享服务提升效率的最主要因素。设计一套合理的流程，将原来不同的操作过程进行整合，既能满足各级单位的业务需要，又能尽量统一、高效，并要求根据建设情况不断完善和优化。

第三是系统支撑。财务共享服务中心的建设必须建立在信息系统支撑的基础上，所有业务的实现依赖于核心IT系统的支撑。这些系统的设计以及与业务系统的集成关系着财务共享中心的运作效率和运营效果，也关系着财务共享中心的各业务流程能否得到有效支撑。在建设初期要对企业的IT系统进行充分评估，熟悉系统的优缺点，针对性地进行开发和优化。尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足财务共享服务的要求。

第四要关注业务标准化的建立。企业在财务共享服务实施前，通常存在所属单位基础核算工作较为分散的情况，而企业中各专业领域集约化程度也会存在差异。因此在财务共享服务建设时，要求建立企业集团内部统一的核算口径，统一的规范要求，并向相关业务系统提出统一的接口数据要求。

第五需考虑人员转型及安置。大型国有企业通常机构较多，人员规模庞大，而基层财务人员还存在年龄结构偏大的情况。随着财务共享服务中心的建设和成立，财务组织架构迎来了巨大的变革，这就使得财务人员队伍出现不稳定的情况。为了保证企业的日常经营管理，确保财务共享服务建设的平稳过渡，企业在建设初期，不应完全以节约成本为目的。项目建设时应设计完善的人员调整方案，针对各种类型的财务人员，给予适合的岗位，稳定队伍，保障员工利益。

二、财务共享服务中心运营应关注的问题

随着财务共享服务中心的顺利建设，在经过一段的过渡期后，所有工作进入稳定状态，共享服务中心也会面临新的挑战，需要关注一些新的因素。

（一）信息系统的支撑和优化

随着财务共享服务建设的推进，信息系统的支撑和不断优化就显得尤为重要。财务共享服务的基本模式意味着财务信息由各业务单位传递到财务共享服务中心时均需要依靠信息系统的支撑，包括原始单据往往依托于影像系统进行实时传递以减少实物传递的环节等。那么这就要求在信息系统的日常维护中首先要保证系统的安全和稳定，防止由于黑客攻击、病毒等造成数据缺失或丢失等现象，企业IT部门要及时做好数据的备份等工作。此外信息系统还需要根据公司的业务变化，各项流程的不断规范和优化及时作出调整以满足新的需求，这对信息系统的管理提出了更高的要求，没有良好的系统支撑，将严重影响共享中心的工作效率和质量。

（二）沟通机制的完善，服务能力的提升

由于财务共享服务中心基本上采用的是集中远程服务模式，那么如何与各业务单位在日常工作中做好沟通，逐步提高服务能力是中心运营中至关重要的一项工作。

财务工作涉及采购、计划、生产、销售等方方面面，面对所属各级单位，沟通对象多，沟通的业务范围广，同时远程沟通的效果显然比不上面对面沟通，那么在运营过程中就需要建立各种行之有效的沟通机制，包括定期的运营通报，及时反馈近期工作中的问题与规范要求；建立现场沟通制度，到需要辅导的业务单位进行面对面的交流和指导，通过近距离的沟通能更好地了解业务，针对性解决疑难问题；提供各业务单位到财务共享服务中心学习交流的机会，使业务单位人员能全面了解财务共享服务中心的运作流程，对制度规范加深学习，充当业务单位与共享中心之间的沟通桥梁，同时也在一定程度上减轻了业务单位内部培训的工作量。

为各业务单位提供一点接入的快速服务，一人对口一个单位，集中处理中心内部各专业问题，以减少内部互相推诿或责任不清的情况；常设电话热线、OA网上专栏、内部通讯软件群组等实时解决各级单位在日常工作中存在的问题；每年在各级业务单位中评选优秀单位，并给予奖励。同时接受各级业务单位的逆向考核，听取意见改进工作。而各级业务单位的财务人员不再处理日常的核算事务，可以将更多的工作重点放在财务管理、预算考核上，支撑企业整体转型和业务发展的需要。

（三）团队管理与绩效考核

根据安永2015年财务共享服务调查报告显示，虽然64%的财务共享服务中心对学历的最低要求是大专，31%为本科，但是在实际的员工构成中，75%的财务共享服务中心以本科生为主，因此整体员工的学历水平相对较高，那么如何保持团队的稳定性，发挥人员的积极性是保证中心运营的基础。共享中心的日常工作偏重于流程化的操作，工作量大且分工明细，内容相对单一，这从一定程度上阻碍了员工技能的提升，降低了员工的满意度，容易造成人员的流失，这也是各行业财务共享服务中心的通病。同时，由于员工中新进人员占比较大，严重缺乏基层业务单位的工作经验，日常工作又远离一线，难以对实际业务有具体的理解，在工作中影响会计判断的准确性。因此一方面要重视人员业务素质的培养，提高业务能力，增加下基层锻炼学习的机会，弥补不足；另一方面企业要有顺畅的职业发展通道，落实内部轮岗制度，调动员工的积极性，发挥自身优势，增加团队活力。此外必须建立合理的绩效考核机制，切实激励员工，通常主要考虑的指标包括处理时效、工作量、客户满意度、业务差错率等，同时考虑工作重要程度和难易度的区别。

（四）流程优化与业务支撑

财务共享服务中心的建设初期，对各业务单位的各项业务流程进行了统一整合，依托信息系统建立统一流程。在后期的运营中，需要不断地对业务流程进行优化调整，使其既能满足内部控制的各环节要求又能兼顾效率，当然这通常需要财务共享服务中心与各业务单位通力合作。另外随着公司业务的不断发展，新业务新情况也层出不穷，这也需要财务共享服务中心随时关注业务的进展情况，及时在事前和事中参与，提出建议和意见，分析并制定相应的规范要求，并在内部完成学习和培训，做好业务支撑。

三、总结

综上所述，财务共享服务中心在建设和运营阶段会面对不同的压力和问题，因此需要针对性地考虑，找到关键点逐一解决，才能保证其顺利上线并稳定发展。

参考文献：

[1]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊（上旬刊），2014（5）.

[2]朗倩.如何利用财务共享信息系统提升大型企业的管理[J].中国总会计师，2015（5）.

[3]黄臻如.财务共享服务中心模式的利弊探析[J].财经界，2014（30）.

[4]刘俊勇.DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计，2015（6）.

（作者单位：中国电信股份有限公司浙江分公司）