张蓉 株洲市百货股份有限公司

基于消费者认知的品牌定位

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有人说当今企业的竞争是销售渠道的竞争，还有人说是产品的竞争，也有人提到商业模式的竞争，对企业而言，竞争的本质都是以顾客为导向，目的只有一个，提高顾客认知，抓住心智资源，所以说当今市场的竞争是心智资源的竞争，因此，不能仅仅关注产品而忽略定位带来的品牌影响力，应该从产品经营的思维层面上升到品牌经营的思维层面。

定位 心智资源 品牌 产品延伸

在进行定位之前，你亟需问自己以下6个问题：你处在什么位置？你想拥有什么样的位置？谁是你必须要超过的？你有足够的实力吗？你能坚持到底吗？你与你当前的地位相称吗？

一、什么是定位

任何事物都能定位，包括个人，国家，公司，产品，服务等各领域，什么是定位？里斯、特劳特的定义是：“定位要从一个产品开始。但是，定位不是你产品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在营销策划之前，都不能没有定位，优秀的营销策划应该首先进行地毯式地市场调研，结合自身的市场资源及能力优势，在细分市场上划定目标，市场调研的方向不仅仅研究顾客的需求，还得研究竞争对手在顾客心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上制定品牌的定位战略，从而积累品牌影响力。在信息爆炸的年代，产品同质化愈演愈烈，消费者对品牌的理性选择正在减弱，于是主流媒体广告的出现，不断传递产品的心智理念，研究表明，人脑的心智阶梯共7层，在顾客心智中都会形成一层选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯，很少有人能记住7个以上的品牌名称，要在预期客户头脑里占据地位，不得不没有定位的思维—先入为主。

二、做领导品牌，不做跟随者

宝洁的成功，与它垄断行业中主要的心智资源有着直接的因果联系。海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，飘柔占领了“柔顺头发”，潘婷代表了“营养头发”，这三块心智资源，促使宝洁在中国一度占据近七成的市场份额，主导了洗发水市场，先入为主，是强化品牌建设的捷径，一旦领导品牌占有最好的心智资源，这样顾客的心智模式就难以改变，如宝洁润妍，是围绕“黑发”的定位来诉求的，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，但市场反应冷淡，因为一提到黑发，人们都联想到夏士莲，这种忽略自身的能力，而直接复制对手的战略，是非常危险的一件事，对付领导品牌务必在竞争对手的业务结构里寻找薄弱环节，对没被占据的阶梯要一马当先，开拓这个新领域，抢占这个心智资源，比如施乐复印机，客户定位在大公司和政府，出租高档复印设备，提供耗材、技术支持等，佳能通过市场调研后，决定抢占小型复印机市场，定位在小企业和个人用户，向其提供价格低廉、使用方便、保密性强的复印机，结果，施乐的市场份额直线下降，当无法实施与领导品牌针锋相对的反向策略时，应该试图使顾客接受新观点，挤掉原有的相关理念或产品，即给竞争对手重新定位。

三、重新定位，改变认知

广告是最快、最广泛的信息传播媒介，除了展示产品，还能激发人们感性消费，对比性广告就是一针见血地提出与竞争对手相反的主张，给竞争对手重新定位。举一个例子，泰诺的问世打破了阿司匹林的骗局，当泰诺进入镇痛药市场时，顾客都联想到阿司匹林，于是泰诺在广告中攻击阿司匹林会刺激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血，广告播出后，泰诺替代了阿斯匹林，成为镇痛药的领导品牌，一个有效地给竞争对手重新定位战略便赢得了市场。在攻击战略中，必须明确指出自己要替代的品牌是谁，攻击对手的薄弱环节，才能产生置换效应。相对自我重新定位具有一定程度的风险性，在应对产品危机时，重新定位是一种自我检验的手段之一，是对原有战略的扬弃，如世界著名的香烟品牌万宝路，最初定位为女士香烟，市场反映平平，直到万宝路重新定位为男士香烟，并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象，才一举成为全球最具价值的香烟品牌。

四、品牌命名的重要性

品牌命名是品牌战略中最重要的决策，在围绕顾客心智资源竞争时，好的名字容易进入心智，美国当代营销大师阿尔·里斯认为：“一个好的品牌名称是品牌被消费者认知、接受、满意乃至忠诚的前提，品牌的名称在很大程度上对产品的销售产生直接影响，品牌名称作为品牌的核心要素甚至直接影响一个品牌的兴衰。”农夫山泉形象地反应其定位是天然水，蒙牛来自内蒙古的奶牛，通俗易懂，小护士给人以专业化妆品的形象，蓝月亮洗手液给人的感觉清新、干净等，这些深入人心的品牌，直接影响消费者的购买决策。品牌命名必须遵循合法、尊重文化与跨越地理限制、简单易记、上口易传播、正面联想、暗示产品属性的原则，否则，起不到立竿见影的效果，恒康，80%以上的人不知道是什么产品，其实恒康是山西最大的牛奶供应商，在中央电视台砸下几千万的广告，得到的回报却是不知道恒康是干什么的。品牌命名禁忌在现成的名字上搭便车，必须启用全新的名字，在人们头脑里树立一个新的地位，一个好的名字，是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。

五、产品延伸的陷阱

启用新品牌是一种新的成长模式，倘若在不恰当的市场环境下，进入不擅长的领域，盲目地寻求业务增长点，就是花钱破坏自己的心智资源。营销史上典型的产品延伸失败案例有很多，最典型的案例是大众汽车，大众汽车一开始树立了微型车地位，其甲壳虫在汽车市场上建立了可靠性和高质量的地位，后来大众公司把自己的可靠性和高质量延伸到了个头更大、价格更高的汽车上，延伸到巴士和吉普上，大众公司拥有五种使用公司标志的不同车型，五种车型的销量加在一起还没有当初的甲壳虫畅销，最终原有品牌被削弱，被竞争对手挤掉了市场份额，由此可见，产品延伸会致使品牌稀释，品牌盈利乏力，增加机会成本，然而地产界的领袖人物—王石，一直在给企业做“减法”，万科多元化的业务结构无法形成规模效应，于是进行资源重组，剥离非核心业务，一心一意做房地产，一度成为全球最大市值的地产商，在定位过程中，走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略，认真做减法，有效抓住聚焦要点，突出核心竞争力，才能巩固品牌地位。

张蓉，湖南大学工商管理学院，硕士研究生。