赵会芹

(国网淮北供电公司， 安徽　淮北　235000)



地市供电企业专项预算管控——基于国网淮北供电公司业务实践

赵会芹

(国网淮北供电公司， 安徽淮北235000)

摘要：国网公司推行全面预算管理，专项预算是对全面预算专业化、职责化细分。通过专项预算的编制、执行、控制、考核与激励等一系列活动，能够促进企业内部的沟通、协作，有效整合各类资源。文章通过对地市供电企业专项预算管控工作的实践总结，提炼出“三结合、三链条”的专项预算执行全过程管控，希望能为供电企业预算管理提供有益借鉴。

关键词：供电企业；专项预算；管控

为提高专项预算的科学性、准确性、精益化水平，国网淮北供电公司(以下简称淮北公司)利用部室协同机制，创新专项预算执行管控模式，结合“综合计划、24节气表、运营监测系统”三个管理平台，建立了专项预算执行“三链条”闭环机制，实现了专项预算执行可控、在控、易控，公司的预算集约调控水平得到进一步提升。

一、专项预算的概念及管控目标

专项预算指专项下达、规定使用用途并纳入全面预算管理的各类预算，就电网企业而言，具体包括基建、生产性技改、生产性大修、小型基建、农网升级、营销专项、研究开发、信息化、固定资产零购、非生产性技改、非生产性大修、管理咨询等各类专项支出。文章所指的预算执行，是指各专项项目累计完成的实际入账价值量进度，其中，建筑、安装费用以服务确认为入账标志，设备、工器具购置费以建设单位收货确认为入账标志，其他费用以收到发票、财务入账为标志。

专项预算的管控目标意在通过加强专项预算执行管控，消除预算安排与执行“两张皮”的现象，增强预算与实际执行之间的耦合度；改变业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象，强化专项预算的全过程管控；真实反映公司每月的经营状况，提高会计信息的及时准确性；降低企业经营风险，避免年底突击入账等不规范操作，保持年内经济效益的均衡性[1]。

二、地市供电企业专项预算管控中存在的问题

全面预算管理是近年来国网公司推行的重要管控手段，地市供电企业尚未形成全面、全员、全过程参与的氛围，员工存在曲解、误解，认为预算管理是财务部门的事情，未能实现充分的沟通协调，普遍存在重编制、弱控制、软考核，预算的全过程管控流于形式。主要体现在：

(一)预算执行主体职责不明

专项预算一般由省公司业务部门对口下达，纳入财务成本费用或资本性预算总额。在项目实施过程中，省公司业务部门考核形象进度完成情况，省公司财务部门考核预算进度完成情况，同时专项预算执行率也是财务部门承担的企业负责人业绩指标，这就造成了业务部门重形象进度轻预算进度。在财力集约化环境下，专项预算的成本确认由业务部门和物资部门分别进行服务确认和物资发货，集成到财务帐套，形成预算执行，财务部门只是被动的数据接收者。[2]

(二)形象进度与预算进度不一致

在省公司定期发布的综合计划与预算执行情况通报中，业务部门上报的形象进度与财务预算进度存在较大的偏差，一般表现为预算进度滞后于形象进度，也就是年底突击入账的情况。造成这种现象的原因主要是项目主管部门未及时进行进度结算，未在ERP中进行服务确认。

(三)存在专项预算跨年结转的现象

专项预算中检修运维类项目不允许跨年结转，近年来技改类项目也要求不得跨年，省公司运检部增加了转资率的考核，对专项预算的执行有了更高的要求。在实际工作中，由于年初项目下达较晚(一般为3月份)，物资采购周期较长，加之存在一些年底调整项目，专项预算工程实施存在跨年现象。

三、地市供电企业专项预算管控问题的解决策略

淮北公司在认真分析存在问题的基础上，对专项预算的全过程管控提出了以下应对策略。

(一)变被动执行为自我管控

在以往的专项预算执行中，财务部门担当着管理者、督促者的职责，专项管理部门在财务部门的催促下被动入账。为改变这一状况，淮北公司实施了预算执行目标管控(见图1)，由专项管理部门自主申报预算执行目标，经预算委员会审核确认后，作为其预算执行考核指标，季末财务部依据平均完成率进行综合评价，并将评价结果纳入组织绩效考核。

(二)变盲目督促为科学管控

受专业技术限制，财务人员往往不熟悉工程施工流程及技术要求，在日常管控时只是简单地督促入账，对入账进度与形象进度的偏差无法掌控，也无法审核入账票据与工程实际是否相符。为此，国网淮北公司充分运用各部门“二十四节气表”和公司重点工作计划，掌握工程施工流程进展情况，合理安排入账时间节点。

(三)变条块分割为链条管控

淮北公司将综合计划下达的七大类专项预算明细到专项、责任到人，按“分管领导—业务责任人—财务责任人—考核责任人”管理链条和“预算下达—招投标—组织实施—竣工验收”的业务链条及“物资发货—服务确认—施工结算—发票校验”的价值链条，梳理优化流程、明确职责界面，实现目标控制和过程控制相结合，纵向传导和横向协同相结合。

(四)变事后考核为事前预警

“三集五大”体系建设打破了部室间条块分割，业务壁垒、信息孤岛逐渐消失。淮北公司充分利用体制变革带来的部室协同效应，加强与各专业职能部门的沟通协调，同时运用“运营监测系统”，实时提取业务预算执行数据，对预算执行与目标偏差较大的，及时进行预警、提醒。

四、专项预算执行全过程管控的主要做法

淮北公司在认真梳理专项预算流程后，制定了《国网淮北县供电公司综合计划与预算执行管控办法》，按照：(1)时间分段，即编制分季预算执行目标，对年预算执行目标实现阶段管理；(2)空间分块，即各单位将预算目标层层分解，责任到人，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。明确了预算执行的全过程管控流程，具体步骤如下。

第一步：建章立制，设立专项预算执行考核指标体系。为了加强预算执行的过程控制，淮北公司根据年初下达的专项预算表结合公司业务职责分工，按照专项施工流程进度(参考“二十四节气表”与重点工作计划)与价值管理进度相匹配的原则设计《专项预算全链条管控表》，将物资、施工、其他费用的结算按流程进度确定入账进度，设计了8项与预算执行密切相关的过程管控指标，并定期比对两进度之间的偏差，指标体系见图2。

第二步：“一上一下”、“三结合”确定年度预算执行考核指标值。首先，由物资部门与各专项主管部门结合“综合计划”安排，按照省公司物资及服务类招标时间节点确定公司各专项预算的物资到货时间；其次，各专项主管部门根据“二十四节气表”、物资到货时间编制《专项预算执行进度计划表》并上报明细专项预算的月度执行率；再次，公司召开预算委员会，审核确认专项主管部门上报的预算执行考核指标并发文，作为年度专项预算执行考核的依据。[3]

第三步：“三链”界面对预算执行过程的进行实时管控。将业务预算执行过程按实施流程建立了17个关键节点，明确各业务部室的节点管控职责，定期对照节点对专项实施过程进行梳理、分析。财务部门实时跟踪预算进度，整合各类系统数据逻辑，全面掌握专项执行情况，为专项执行提供数据支撑；[4]业务部门推进施工进度，分环节采取管控措施，推进形象进度与财务进度匹配，推动专项预算执行进度；财务与业务通过定期召开预算执行进度会，实现管理对接，及时解决、协同业财融合存在的梗阻点、管理的薄弱点，以便对症下药，提升预算执行效率。上述“价值链、业务链、管理链”相辅相成，共同推进专项预算的规范、有序执行。

第四步：强化专项预算执行考核激励机制。对照预算委员会下达的预算执行考核指标，以“月通报、季考核、年总结”为杠杆，注重“长、短期目标相结合、过程与结果相结合、年度与日常相结合”，确保预算执行奖惩落实到位，助力专项预算执行全面提升。利用部室协同机制和运营监测系统，整合预算执行的业务流(形象进度)、财务流(预算进度)和信息流(计划进度)，动态监控业务预算执行，分析各专业业务协调性，查找薄弱环节，实现过程跟踪，为预算执行考核提供依据，增强预算控制的刚性，提升预算执行效果。

五、取得的成效

通过“三结合、三链条”的专项预算全过程执行管控，实现了对专项预算完成进度、质量的动态追踪分析、考核，促进了实际业务量与财务结算同步，能够及时发现和纠正经营中存在的潜在问题，避免了年底突击结算造成的经营风险，确保了年度预算合理、均衡、高质量完成。[5]

专项预算执行全过程管控，增强了公司各级人员对预算管理理念的认同感，形成了全员参与的氛围，构建了统一的责任共同体，使公司的生产经营活动处在一个有序的范围之内，确保了公司经营目标的顺利完成。

参考文献：

[1] 刘俐，王义明.浅析修缮购置专项预算执行进度控制[J].农业科研经济管理，2010(1)：11-14.

[2] 陈晓霞.协同综合计划与专项预算管控提升专项预算执行的均衡性[J].新智慧：财经版，2014(5)：111-112.

[3] 陈斌.专项业务预算管理刍议[J].嘉兴学院学报，2006(4):90-92.

[4] 何雪锋，康莉，酒莉莉.基于演化博弈的财政科技项目经费预算执行力分析[J].财会月刊，2013(8)：67- 69.

[5] 陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友，2006(3):23-24.

[责任编辑：王敏]

Management and Control of Special Budget for

City Level Power Supply Enterprises

——Based on the Business Practice of State Grid Huaibei Power Supply Company

ZHAOHui-qin

(StateGridHuaibeiPowerSupplyCompany,Huaibei235000,China)

Abstract:State Grid Corporation of China carries out the comprehensive budget management, and the special budget is the professionalization and responsibility subdivision to the comprehensive budget. Through a series of activities such as the compilation, execution, control, assessment and stimulation of special budget, the enterprise internal communication and collaboration can be promoted, and the various resources can be integrated effectively. Based on the practice summary of the special budget management for the city level power supply company, this paper extracts the ″three combinations and three chains″ way for the whole process management and control of the special budget, hoping to provide a useful reference for the budget management of power supply enterprises.

Key words:power supply enterprise; special budget; management and control

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1672-9706(2015)04- 0025- 04

作者简介：赵会芹(1977-)，女，安徽濉溪人，国网淮北供电公司财务资产部副主任，高级会计师。

收稿日期：2015- 09- 02