摘要：建筑工程的项目成本管理是将工程建设项目作为调控目标，利用价值的表现方式，依托初步工程量估算、原材物料用量预计、施工调节控制、消耗统计折算、问题研究考量等，采取一整套专业手段，针对工程项目建设过程实施引导、组织、监管及调控的完整经济运作过程。文章针对建筑企业工程施工成本控制关键要素和实施策略进行了阐释。

关键词：建筑施工；项目成本管理；施工企业；企业效益；建筑工程；调控目标 文献标识码：A

中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）03-0172-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.03.088

随着建筑行业内的竞争态势越来越严峻，建筑工程的低成本已经成为当今时代社会对建筑企业施工提出的必然要求。我国最新颁发的113号文件更明确地提出工程价格水平将继续下降，一些工程项目中标价格将不及现阶段的分包单价高，建筑单位的营利规模持续缩小。完善建筑企业的目标成本管理过程，已成为当今企业管理工作的首要任务。建筑企业实施科学有效的工程项目管理是其有力进行市场竞争的必要基础和保障，亦是建筑行业实施经济体制改革的突出体现，其在建筑工程单位中获得了广泛普及，而且赢得了有目共睹的经营效益及广泛的社会赞誉。建筑企业的工程成本管理是指对建筑工程施工所耗费用进行完整、周密的调节与控制，一般情况下，工程成本管理与控制行为往往会贯穿于工程的整个施工管理过程及各个管理环节，如施工质量、工程周期、施工安全、投入与成本控制以及包含项目分析、合同签订、调整变化等在内的一系列工程管理行为。成本投入占项目总成本的80%之多，因此，项目成本控制过程在建筑企业经济运作过程中的地位至关重要。建设单位在实施项目工程建设进程中，必须把对项目建设过程中的成本管理作为总体管理工作的重心，方可实现应有的经营收益。

1 建筑施工企业项目成本控制的特征

1.1 建筑工程成本管理目标的实现表现出完整性

建筑工程项目建设表现出明显的完整性，某个建筑项目由工程开挖地槽开始至完工验收，各环节紧密相接、不可反复，由此决定工程施工成本控制工作必须与建设进度齐头并进，绝不可滞后、返工或造成拖累。尤其是建筑工期长、建设成本高的大型建设项目，倘若忽视了建设成本控制工作，由此造成的经济损失很可能是巨大的。这是建筑工程建设成本管理功能不同于任何其他行业经营成本控制的明显标志。

1.2 建筑工程成本管理在实施中具有预见性

因为建筑工程的建设过程具有完整性的明显特征，由此决定建筑工程成本控制必须保持依次递进的操作模式，而且突出地表现出其在实施过程中拥有一定的预见性。欲实现建筑工程承包建设的理想效益，建筑施工过程中的成本控制即一定要实现预先管理建设施工环节的管控，而并非且绝不能是末尾考核与总结，建筑工程由中标承建之日起，即一定要执行“施工前做好预算、施工过程中连续核算，施工与成本核算同步进行”的建设成本控制模式，绝不可“仅顾施工，不顾核算”。倘若只在建筑施工完毕时再搞建设成本核算，其结果一定是“不为所料且大失所望”。

1.3 建筑工程成本控制系统富有整体性及综合性

在建筑工程成本控制进程中的测算、计划、控制、核算、分析和考核这六个阶段中，必须依托各相关部门协调联动，方可实现理想的目标。

2 建筑工程成本管理过程的表现

伴随着我国市场经济体制的建立与巩固，建筑施工管理显示出了其独有的重要性。因为建筑工程成本控制过程实施于工程建设施工的各个环节中，在广泛实施项目承包建设的当今时期，建筑工程成本控制领域依然暴露出较多且严峻的问题，其具有下列三种特征表现：

2.1 没有建立建筑成本管理完整体系

其主要有三种表现：（1）建筑成本控制不正规表现在职能机构设置上。当今时期，建筑工程承包單位均在深入进行经济体制改革过程，部分企业采用三级控制体系，由总工程公司、子公司、施工队三级管理部门构成。部分企业采用二级控制体系，由工程公司、项目部两层管理部门组成。执行工程分包控制，造成了施工企业的两层管理链条脱节。因为认识上存有问题，两层管理链条相分离，使他们错误地认为应当把项目作为核心，使管理层和作业层分离，尤其重视和强化项目分理部的功能，把施工的操纵权、人力组织权、财务控制权、物料采购权等赋予工程分包的项目经理。其最终必然导致因为项目分理部不受相关约束，在各项管理工作上问题频出，造成难以把握的局面，反之，部分企业过于收紧管理权限，项目的控制过于集中，其必然导致项目分理部不具备充分的调控权限，进而不可能完成好对建设单位的尽责任务。项目部领导层的主动性不能很好地被激发出来，工程项目建设不能很好地得以实施，导致了“企业收权即失去活力”，出现和股份公司推行法人管项目背道而驰的局面。由此严重阻碍了建筑施工企业成本控制过程的正规化、程序化、整体化管理进程，做不到理顺工作关系，实现不了严格管理。（2）只关注企业项目产值而过度淡化建设成本。建设成本作为基准、经济效益为第一追求的理念远没有形成。一旦承揽到工程项目，只注意做好施工之前原材料的购进工作，备工料、找施工队、构建临时设施、增添相关物资，不去仔细交接经济技术条件和现状。在拟定工程建设施工成本时，未把施工成本控制责任细化至具体人，使工程建设成本控制过程被淡化和边缘化，其最终必然导致糊里糊涂投标，欢欢喜喜中标，风尘仆仆建设，确确实实赔钱的尴尬局面。（3）相当数量的企业给项目部实施承包管理制度，依中标价格的比重呈报之后，项目部采取全部数额包干的形式。导致项目部把兑现呈报数额作为关键性控制指标，建设成本控制为软性控制指标，减少施工成本没有管理推动力，建筑工程的成本控制过程不能成为主要环节，和建设成本控制活动相关联的机构，比如物料供应、财务核算、项目施工等机构对建设成本控制支持、协调不积极，造成成本统计报重和建设成本核算过程极度脱节情况，直接造成成本核算结果失去精准性，使其达不到建设成本预算的参考价值水平。

2.2 建筑工程项目成本控制缺乏动力

比如工程建设成本核算的数值与工程预算成本数值不可以实现彼此对照，建设成本调控幅度甚小、成本调节方式不灵活；建筑工程成本调节的期限间隔具有相当的约束性等，此类情况均无助于表达成本实际数值，亦造成建筑工程成本控制出现相当的困难。

2.3 低价格成功中标引发的管理难度

当今，建筑行业竞争到了白热化程度，许多工程是压价中标，关注企业经营指标而淡漠经济效益指标，中标时开始即属亏损工程，即使再强化建设成本控制过程也很难实现理想经营效益；项目成本预算严重滞后，没有实现提前摸底，心中无底数，工程开工建设没有进行成本预算、盲目施工，且工程完工没有详细决算环节，建筑工程完工后两三年不能搞定的情况是屡见不鲜，如此极大地限制了工程建设成本核算的精准性和有效性。

3 完善建筑项目成本控制的策略

基于上述分析，根据工程项目成本管理所具有的特性和目前凸显的主要问题，本文总结了以下对策：

3.1 建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识

（1）项目成本管理作为一项内容复杂且具有较强系统性的经济管理工作，往往会贯穿于工程项目施工管理的整个过程，因此公司或工程项目组有必要设立专门的机构，并配以具有专业知识和丰富工作经验的工作人员，负责项目成本管理工作；（2）应设立相对应的成本核算与监管组织，根据实际情况，逐步建立健全切实有效的工程成本管理责任机制；（3）应注重成本管理培训，提高项目工作人员的成本意识，提升其成本降低的经济观念和效益观念，进而有效控制成本增长。

3.2 深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革

成本管理作为工程项目管理的核心，其不仅反映出了工程项目的本质特征与需求，也在一定程度上指出了企业内部相对应的改革措施及制度创新。因此，加强工程项目成本管理必须正确分析并处理施工企业、项目和劳务三者的关系，不断探索，进而逐步形成以企業为利润中心、施工项目为成本中心的企业管理体制。

3.3 制定落实责任成本，搞好施工前的成本测算

（1）责任成本作为财务成本的发展和延伸，不仅是项目成本管理的基础工作，更是实施行之有效的成本控制的中心环节。为了确保项目成本信息的真实性和准确性，保护项目责任人的利益，企业必须注重正确分析并合理界定项目的相关责任成本，并将成本控制作为项目班子的责任成本。（2）在进行项目承包过程中，企业必须对项目承包基数进行科学准确的测算。作为项目成本管理的首要环节，项目承包基数的测算过程必须做到慎重、科学、合理。

3.4 加强对工程项目施工过程中的成本控制

项目成本控制作为项目成本管理的第二阶段，是项目的成本目标是否实现的关键部分。就笔者看来，项目成本的控制和监督可重点从组织技术与经济合同等方面采取措施。

（1）组织技术措施方面，应挑选项目经理，配备好具有专业知识和工作经验的项目领导班子。具有良好道德素质、会经营管理和生产技术的项目经理是做好项目成本管理与控制工作的重要保证。同时，对于其他项目人员来说，其既要具有专业性知识、各负其责，还要兼备其他相关知识，具有团结协作、敬业精神。（2）采取经济合同措施控制项目成本，是施工企业实施成本控制的一个重要方面。它是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。

3.5 强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法

切实做好各项施工方面的基础工作，强化定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全初始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。

4 结语

综上所述，项目成本管理在施工企业经济管理中占有重要地位，是企业经济管理的核心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的不懈动力，强化项目成本管理是施工企业成功之本。

作者简介：郝伟（1982-），男，河北张家口人，供职于中铁二十二局集团第二工程有限公司，研究方向：责任成本管理。

（责任编辑：王 波）