周 敏

（中国石油工程建设公司 大连设计分公司，辽宁 大连 116011）

WGS烟气脱硫项目群管理经验

周 敏

（中国石油工程建设公司 大连设计分公司，辽宁 大连 116011）

通过对同技术烟气脱硫项目的首套项目管理及十四套项目群管理实践，总结了项目群管理中项目主任岗位职责及其领导地位，重视项目群前期统筹进度、技术路线的统一，树立首套项目样板化的管理目标。项目群效益最大化管理体现在共享管理成果、持续改进、优化人力资源分配以及推进系列化、模块化的思路。

项目群；效益最大化； 经验总结

2013年某集团公司所属的项目设计单位进行消化吸收 WGS湿法烟气脱硫工艺包，当年进行了两套“WGS烟气脱硫”装置工程设计并投产，2014年进行了同技术“WGS烟气脱硫”的十四套企业装置工程设计并投产，达到并优于国家下达的减排指标。期间，通过项目群管理方法的运用，提高了设计质量、设计效率，着重解决了人力资源紧缺的管理瓶颈，实现了设计效益最大化。

1 内部组织构架管理

1.1 内部组织构架

项目组织对于项目的顺利完成很重要[1]，“WGS烟气脱硫”的项目设计单位内部组织构架见图1。

1.2 内部组织特点

（1）在项目内部组织构架中，项目群管理策划并任命项目主任，有较高职位的公司级领导担任，作为“WGS烟气脱硫”项目群管理总体负责人。项目主任配有多个项目经理，每个项目经理分管 4～5套项目，形成项目群管理团队。项目主任岗位职责主要包括：Ø

（a）全面负责项目群的对外联系，制定战略目标。Ø

（b）指导编制项目群的里程碑进度计划。Ø

充分采取协调和领导工作，对时间、成本和风险因数进行优化，完成项目目标。Ø

（c）及时向自身公司、项目建设企业、集团公司报告进展情况。

（2）在项目主任领导下，实行项目经理负责制的管理模式。采取强矩阵管理模式[2]，实现对客户要求的快速响应，让客户感知项目活动关心的焦点，并让客户成为项目顺利运行的重要助推剂。

（3）虽是项目经理负责制，但仍具有职能式管理的特点，涵盖了自身公司所有的专业资源，为项目提供技术及资源上的保证，有利于技术和资源的共享。

（4）在组织构架中，设置一位技术负责人，有利于“WGS烟气脱硫”技术关键的把控。

（5）在组织构架中，设置一位总进度控制工程师，进度控制工程师可直接向项目主任报告，及时反馈进度情况，有效调控总体进度。

（6）项目群策划原则上固定专业负责人的人员，利于设计技术统一及推进系列化、模块化。

2 前期策划管理

项目主任站在集团公司的层面，既为集团公司着想，又为项目着想，重在前期策划。参与协调、组织会议，掌握整体思路，尤其把分散的各企业工程设计进度统一策划，整合优化，确定集团公司的战略目标。

图1 内部组织构架图Fig.1 Internal organizational structure chart

2.1 收集设计数据，归纳几个系列工程设计

采取群发但逐一收回的管理方法，以“工艺技术调查问卷”形式发放到各项目建设企业，电话沟通或直接到企业调研，提前获取装置数据，做好项目前期阶段输入条件工作。结合各企业“工艺技术调查问卷”现状，把企业数据集中、加工、分类，重点落实工程设计的相同性和差异性，归纳为几个系列（规模）的工程设计，确定装置规模和减排能力，上报到集团公司供参考。

2.2 组织研讨会，统一工艺技术可行性的思路

项目主任申办、组织召开技术研讨会。项目建设同行企业具有互相熟悉，关联性强，彼此生产状况熟悉的特点，利于企业之间共同探讨工艺技术路线，论证其优势及可行性，并较快地达成共识，形成统一思路。技术为先，技术路线的认可，为工程设计的开展奠定了基石。

2.3 WBS分解关键工作节点，优化项目群里程碑进度

项目主任统筹考虑项目设计单位人力资源，全力满足项目群进度要求，但仍需客观地对待，进行进度风险评估及提出应急措施，不能盲目制定。做好WBS分解，列出关键工作的时间节点，根据项目建设企业的停工检修期计划，根据企业所处地域影响等诸多因素，排出十几家企业的里程碑进度计划表。如明确可研设计、基础设计编制完成时间、详细设计订货时间、详细设计完成时间、工程实施时间、检修碰头时间、试生产投运时间、装置验收时间等关键节点。

3 首套工程项目样板管理

由于是引进工艺包消化吸收后，再进行首套工程设计，国内没有工程实例，存在一定的技术风险，首套工程设计的好坏，会影响其后同技术项目群的管理，因此管理目标确立首套工程实现样板项目。

项目经理对外与企业保持良好的沟通，对内识别技术风险，优化人员优化设计控制流程，主要通过专业负责人，发挥团队协作的能力，把控上下游委托，评审技术方案，及时掌握设计修改信息，审核工程投资。

3.1 优化设计过程的控制流程，打造设计精品

项目经理组织关键技术的确定。首套项目中识别出塔架设计的技术风险等级高，项目经理多次组织了工艺、安装、设备和结构四个专业及项目技术负责人参加的专题讨论，并配合组织该项技术评审，落实评审意见，提前解决设计瓶颈，确保降低技术风险。

项目经理发挥专业负责人的技术能力和专业间协调作用，来优化设计过程的控制流程。要求专业负责人（大都兼校对工作）与设计人共同计算设计，消化吸收工艺包技术的关键内容，并及时与审核沟通设计内容，形成专业的技术统一性，再与工艺包进一步交流，才能保证交流质量。各专业之间的沟通合作上要求专业负责人负责专业互提委托，修改委托时严格执行《修改设计条件通知单》，便于项目经理监督控制。牵头工艺专业还需把委托抄送项目技术负责人，项目技术负责人及时地把关技术关键内容。要求专业负责人会签设计文件，设计人员辅助会签，让技术的消化吸收落实到具体设计过程中，形成技术负责人定方案，设计保进度，校审保质量的工作流程，保证设计质量。

3.2 做负责任的设计，设立合理投资

环保项目本身没有经济效益，因此尽可能地降低投资比任何项目都来得必要。项目经理通过组织厂家技术交流，多方询价比价，提高投资比较的可信度；组织项目组关于核查投资概算的会议，各专业互相核查设计内容，不漏项不重复，做到投资列项完整，尽可能为其后项目设立总投资基准。

3.3 关注企业需求，首套工程用户成为良好传播使者

项目主任有个重要任务就是说服企业愿意成为第一家工程应用的企业即首套工程用户。本文中勇于担当的首套工程用户 与项目设计单位成为了良好的合作伙伴，项目主任、项目经理和首套工程用户相应的主要负责人保持良好的关系，项目设计单位邀请首套工程用户参与技术讨论，保持技术、进度等实时信息畅通，项目设计单位参与关键设备的检验、参与开工，投产后参与首套工程用户收集运行状况数据报表等，让双方始终围绕在项目中，风险和成功并存，出一份力，企业就有一份成就感。

事实上，首套工程当年设计、当年建设和开工，受到集团公司的高度关注，首套工程用户建设投产成功以后，该企业的知名度提升了，相关人员也随之聘为随后十几套“WGS烟气脱硫”专家，因此达到了双方互利共赢的目的。当其他企业纷至而来调查情况时，首套工程用户成为了良好的传播使者。

4 效益最大化管理

体现在共享管理成果、人力配置优化、持续改进设计、系列化模块化等方面。

4.1 共享管理成果

（1）起初的项目，任命的项目经理负责开工会、技术讨论会、评审会等一些会议时，其他项目经理参加，共享管理过程，也作为实战的项目培训，提升管理水平。

（2）设计文件、设计互提委托、专家意见、现场反馈意见、设计总结、施工总结、开工情况、运行数据作为技术修正，更是主要共享的技术内容。

（3）管理文件，如工艺技术调查问卷、WBS设计分解、开工报告、进度计划等都可以共享。

WBS工作分解的进一步纠偏，形成准确度高的工作分解，指导项目管理上台阶。例如从专业推断出模块化的利用率多少，从项目管理判定在企业约定的进度上人力资源是否合理，及早发现问题，调整人力分配，适当缓解过于集中的进度瓶颈。

4.2 优化人力配置

策划烟气脱硫项目群小组，尽可能固定主要人员，如专业负责人、主体设计人，综合考虑工艺技术系列化和企业地域片区化，尽量安排项目组人员在同系列，又能同一地域的项目中；尽可能安排二三个项目集中召开可研阶段、基础设计阶段审查会，一套人员参加，节约时间又节约人力；设立专人做模块设计；设立专人对外做操作培训、开工及问题答疑等设计事宜。

4.3 持续总结，提高设计质量

虽说是十几套同技术项目，但在实际工程设计中，调研、评审、反复审查、装置开工等实践经验，使得工艺技术不断持续改进，更加成熟可靠，更具操作性。企业提出的问题、意见不尽相同，越是不同建议，越要加倍研究，反馈的设计意见持续改进，不应再出现在下一个项目中，而且也要追查已完成项目中是否也有问题，是否也要修改。通过不断的总结，互提委托逐渐清晰，能抓住专业的难点，各专业的技术难点逐渐攻克，逐渐优化。通过投产项目工程实际价格，优化其他项目的投资，为集团节约成本，因此同技术项目群的持续总结，持续改进，可以极大地提高设计质量。

4.4 推进系列化模块化设计

项目系列化设计主要指设计规模的系列化，结合各企业“工艺技术调查问卷”现状，归纳为四个系列（规模）的工程设计，提高设计效率。

项目模块化设计主要指单体设施，如设备所属设计、塔架所属设计、撬块等复制设计。但在项目实践中，推进模块化设计没有发挥作用。主要有气象条件不同、地勘条件不同、平面布置不同、标准设备或撬块的返回资料不同、设计人员保守、专业负责人和项目经理在设计技术上不能强制命令等原因，制约了复制设计的可能性，群项目的优势之一没有体现出来。

5 结 语

基于项目的联系，PMI提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益[3]。本文基于十几套“WGS烟气脱硫”同技术项目群的协调管理，注重项目主任领导地位，树立首套项目样板化的管理目标，在共享管理成果、持续改进、优化人力资源分配以及推进系列化、模块化的思路进行探索，以求项目群管理取得效益最大化。

（1）需要任命项目主任，项目主任发挥项目环境能力，能够利用同属集团的优势，提高与集团、企业各大利益相关者沟通的层次和效率，未雨绸缪，集中策划，能够协调项目群的里程碑进度和确定战略目标。

（2）首套工程设计是关键，保证设计质量、设立合理投资和促使首套工程用户的企业成为良好的传播使者，是继续完成更多项目的先决条件。

（3）持续改进设计，追求群管理带来的设计质量、设计效率、设计权威的效益最大化，获取单个项目无法获得的效益。

（4）缩短设计工期的一个捷径的办法是系列化、模块化。建议提前组织策划，尤其在最初几个项目上力争下工夫，着重听取设计人、专业负责人的意见和建议，专业技术统一规定要具有适应性，要求标准设备或撬块的返回资料尽可能一致等，以期推进系列化模块化设计。

［1］白思俊.现代项目管理[M]，北京:机械工业出版社，2010.

［2］刘小川.项目群管理模式研究与应用分析[J].项目管理技术，2011（8）：37-42.

［3］项目管理学协会.项目管理知识体系指南[M]，北京:电子工业出版社，2006.

表5 Fe2O3、MoO3、FeSO4、NiSO4和CoSO4各产率的比较Table5 Comparisons of yields between Fe2O3,MoO3, FeSO4,NiSO4and CoSO4 %

综上所述，Fe2O3/S油产率最高，达 74.52%，转化率仅次于Fe(NO3)3/S和CoSO4/S，而Fe(NO3)3/S和CoSO4/S的油产率低于Fe2O3/S近10个百分点。综合考虑，Fe2O3/S的催化活性最好。

5 结 论

（1）当S/Fe=1∶1时，煤样液化性能最好；（2）以油产率为目标，13种铁基催化剂活性排序为：Fe2O3/S＞油溶性Fe3O4(小试)/S＞油溶性Fe3O4/S(中试)＞飞灰/S＞纳米 Fe3O4/S＞黄铁矿/Fe2O3＞油酸铁/S＞FeSO4/S＞Fe(NO3)3/S＞ β-FeOOH/S＞FeCl3/S＞还原铁粉/S＞FeS。（3）Fe2O3/S比MoO3/S更能促进沥青质向油的转化。（4）FeSO4/S与NiSO4/S和CoSO4/S三者油产率相差甚小，均约67%。（5）综合分析，本实验所研究的催化剂中Fe2O3/S的催化活性最好。

参考文献：

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Management Experiences of WGS FCC Flue Gas Desulfurization Programs

ZHOU Min
（China Petroleum Engineering Construction Corporation Dalian Design Branch, Liaoning Dalian 116011，China）

Based on the program management practice of the first WGS project and the other 14 WGS projects, the duty and leadership of the project director, the overall schedule arrangement at earlier stage, the unification of technology routes, and establishment of the project model were summarized. The maximization of the benefits of program management can be embodied by sharing the management achievements, being continuous improvement, optimizing human resource distribution, and implementing serialization & modularization design.

Programs ; Maximization of the benefits; Summary of experience

X 701

： A

： 1671-0460（2015）03-0527-04

2015-01-18

周敏（1968-），辽宁大连人，高级工程师，1990年毕业于抚顺石油学院，从事专业：工程设计的项目管理。E-mail：zhoumin-dl@cnpc.com.cn。