秦 龙，李仁宝

（日照港建设监理有限公司， 山东 日照 276826）

浅谈监理企业人才资源的供求关系及优化调配对策

秦 龙，李仁宝

（日照港建设监理有限公司， 山东 日照 276826）

通过总结监理企业人才资源供求关系的特点，运用科学的模式和方法，提出在人才资源供大于求、供不应求和总量供求平衡但结构不平衡三种情况下的优化调配对策，从优化人力资源角度促进监理企业良性快速发展。

监理企业；人才资源；供求关系；优化调配

国内监理行业自上世纪 80 年代起步，经过发展，已成为建设领域不可或缺的力量。监理人才作为“高学历”、“高智能”和“高水平”管理的“三高”载体，在成为监理企业保持竞争优势的关键因素的同时，对提高工程质量、降低工程造价、调控工程进度和监控施工安全等方面，发挥了巨大作用。

1 工程监理企业人才资源供求关系的特点

1.1 长期积存的监理队伍人才资源供求矛盾属性

随着建筑业的发展，监理企业的规模与数量也与日俱增，注册监理工程师人员偏少、技术人员数量不能满足工程需要、高层次创新人才匮乏、专业构成不均衡等诸多问题日渐显现并有加剧趋势，大多监理企业对部分专业有经验的监理工程师求之若渴，新就业毕业生的从业能力、人员素质难以满足监理企业发展需求，某些专业的监理从业人员又趋于饱和。这些矛盾属性的长期存在，制约着企业的健康发展。

1.2 监理服务不同阶段表现出的人才资源供求特性

工程监理属于工程服务性行业，不可避免地具有所服务领域的一些特点。如工程建设过程中，项目前期和后期对监理人员的需求量较少，施工期所需要的监理人员较多；施工过程中有诸多不可控因素，可能导致工程暂停、监理人员闲置等情况；一些工程具有建设期不连续、季节性间断施工等特点，监理人员供求关系变化快；一些监理业务属临时承接，短期内难以投入足够的监理人员，临时招聘难度大。工程建设过程的阶段性、影响因素的突发性和突发事件的不确定性等特点，已成为人力资源管理中的重点和难点。

如何做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，是各监理公司长期以来一直致力于研究规划的一个重点课题。面对人力资源供求关系的现有属性和不断变化的特点，监理公司可分情况采取对策，力求科学优化调配专业技术人才资源供求关系。

2 各种人才资源供求关系下的优化调配对策

在优化调配准备期，可调整项目监理部组织运作模式，摈弃以往依托某一个工程项目成立一个项目监理部的模式，公司可根据工程数量、地域、工作量和主营专业等特点成立项目监理部，将多个工程项目(不超过 3 个)交由一个综合项目监理部(类似二级监理机构)完成，各项目总监为同一人，由总监担任综合项目监理部的负责人。

上述综合项目监理部运作模式不违背目前 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》3.1.5 的规定，“当需要同时担任多项建设工程监理合同的总监理工程师时，应经建设单位书面同意，且最多不得超过三项”。

每年初，公司可根据测算的工作总量将监理任务分解至各综合项目监理部(以下简称为“项目部”)，各项目部可根据所承担工作任务具体情况并结合现有专业人员配备情况，提出用人需求计划，该计划主要涉及所需何种专业、何时进场等内容。公司汇总后，制定公司年度专业技术人员调配表，对各部门人员进行动态调配。

2.1 供大于求

某些项目部某阶段的人才供应大于或略大于实际监理服务需求，通常可采取的应对方法或对策如下。

2.1.1 资源整合

在工程实施时，经常遇到工程因某种不确定因素长期停滞、工期提前竣工、工作量比预期减少等情况，由此导致该项目监理人员工作量不饱和、监理人员富余的状况，如不及时采取措施，不仅会增加公司成本，也不利于项目部日常管理和队伍建设。针对这种情况，首要措施是资源整合。一是人员整合，对部分项目部工作量、工作强度及所需人员重新估测，将暂不需要的专业人员调配至其他项目部；二是机构整合，通过适时撤并措施将两个或多个项目部整合，形成合力，便于统筹开展工作。合并后，重新对工作内容进行分工，提高整体业务能力和工作效率。动态化、有针对性的资源整合既能解决短期内人力资源供大于求的状况，又助推专业技术人员的良性流动。

2.1.2 以训代岗

监理行业知识更新快，先进的工程技术与施工工艺不断推陈出新，这就促使监理人员必须“干到老学到老”。公司可充分利用工程冬歇期及停工期，广泛开展业务培训、成果培育、样板推广等活动，安排专家或者本单位各部门代表进行授课，定期组织监理人员参加行业协会组织的各种培训、继续教育，并鼓励项目部之间的交流与学习，提高个人知识水平和能力。积极开展创建“学习型项目部”活动，在丰富专业知识的同时，为现场监理工作质量提供有力支撑。

2.1.3 深挖市场

公司要及时掌握市场信息，根据顾客投资计划，在内部人才有限的情况下，也可有选择地承揽影响力大、收益可观的业务。尤其是近几年面对国内基建规模相对缩减的形势，可充分利用现有资质及人员，积极深入拓展监理、咨询、试验检测等业务，使之成为公司业务的有力支撑，既增加收入又锻炼了队伍。

2.1.4 强化管理

注重项目部二级管理，要求各项目部不仅要抓技术管理，也要抓行政管理，如安全管理、队伍建设、行风建设等，切实履行好二级管理职责，确保项目部各项工作的正常开展。

2.2 供不应求

公司的人力资源已经出现或者预测即将出现人才短缺情况时，要及时根据具体情况采取相应措施，避免人才短缺情况出现。当出现或即将出现人才短缺情况时，处理的方法主要有如下几种。

2.2.1 新老并济，引进人才

针对公司主营业务即专业人员严重不足的问题，公司可大力招聘稀缺专业的人员，通过向网络发布、参加外部人才招聘会等各种形式积极招聘人才。在一些稀缺、重要岗位，出现人才短缺时，公司可通过返聘一些已退休的技术型专家，发挥专家余热，满足岗位需求，提高顾客满意度，同时也能起到较好的“传帮带”作用。

2.2.2 流动调配，人才共享

及时通过部门间的人员调整，解决人才供需矛盾。定期对各部人员数量和工作量进行调研、分析，按照项目监理部综合工作量计分表(如表 1)，确定各部门综合工作量得分，并将该数据与部门实际人数比较分析，及时调配人员超编的部门至人才缺失的部门。

表1 项目部综合工作量计分表

2.2.3 分期进场，提高时效

每项工程开工前，公司可根据工程规模、建设周期等情况，拟定监理人员组成及分阶段进场计划，根据工程建设需要合理安排进场时间，如一些码头工程建设监理，上部结构的设备安装等工序往往要后期才进行施工，设备等专业的监理人员一般宜待该工序即将开展时安排进场，有效避免人员闲置。

2.2.4 内部挖潜，培养人才

针对各监理公司普遍存在的持证率短期不足、个别专业人才稀缺的情况，公司领导层应果断决策，在鼓励员工全面发展、提高待遇凝聚人心、评先树优成就员工方面进一步进行内部挖潜，培养人才。

在鼓励员工全面发展方面，可制定政策鼓励员工参加监理工程师、造价师、咨询师等资格考试；对于一些已经具备专业监理工程师资格的员工，积极动员其参加公司紧缺专业的增项考试，增强公司软实力，也培养造就一专多能的复合型人才；通过提高持证人员工资系数、建立证书有偿使用制度，进一步提高员工参加考试的积极性；通过网络等各种渠道，了解继续教育培训和第二学历招生信息，鼓励员工报名参加，全面提高知识水平。

在提高待遇凝聚人心方面，应克服同工不同酬的问题，解决员工后顾之忧；对一些公司紧缺专业考试合格者，每月适当进行奖励；对驻外人员增加驻地补贴、加班补贴；加强专业技术人员考核管理，将考核成绩与薪资待遇和评先树优挂钩，提升考核的科学性和公平性，创造积极向上的竞争氛围，千方百计留住人才。

在评先树优成就员工方面，创造条件，提拔一批年青干部，为人才提供施展才华的舞台，培养公司后备力量，尽可能避免人才流失；评选品牌员工，突出表率作用；鼓励科技创新，营造科研氛围，在科研成果、论文的研究方面，要设专项基金进行奖励，并积极向有关部门推介。

2.3 总量供求平衡、结构不平衡

一般企业往往认为人力资源供求不平衡就是出现了职务空缺或者人员闲置的情况，而往往忽略了结构失调的问题。供需失调是一个普遍存在而又不易解决的问题。某部门人员过剩，另一部门人员不足，面对这种情况，一些企业会采取辞退一部分、外部补充一部分的方法。这种方法不是解决此类问题的最好方法，这样容易造成企业的高流动率，员工缺乏向心力、归属感和稳定心理，而高流动性又会导致公司经营成本的增加。解决此类问题的最好方法是内部调整，当然，前提是调整后可以满足公司管理和发展需要。

各项目部可能因工作量变化大、人员调动频繁等，造成结构不合理。面对结构不平衡的情况，监理公司对项目部管理层进行调整的过程中，可运用“项目监理部管理层平衡调配法”。以总监代表(如有)的调配为例介绍如下。

某项目部人力资源调整示意图见图 1。

图1 总监代表选配结构图

(1)公司在对项目部级人力资源供求平衡进行规划时，可参照以下原则。

①一般原则：能力适用；坚持标准；高层决策；合理竞争。

②先考虑高级管理人员的职务调配，后考虑下级管理人员调配。

③优先考虑内部人力资源，最后考虑外部招聘。

④本公司各项目部可以跨部门平调或提拔。

⑤上级管理职务出现空缺，可以选择从本部门下一级人员晋升、其他部门同级管理人员平调或者其他部门下一级人员晋升。

(2)使用这种方法寻求人力资源的平衡过程如图 2。

图2 人力资源平衡过程图

①当某职位(如项目总监)供需比 h<1(h>1)时，考虑调入其他(调出)人员；某职位供需比 h=1 时，无需调整。

②调入的其他人员，首先充分考虑本部门下级人员(监理工程师)晋升。

③当本项目部下级人员无符合条件要求的人选时，考虑其他项目部同级管理人员，条件允许时从其他部门进行平调。

④其他部门同级人员无合适人选，则考虑其他部门下级人员提拔。

⑤其他部门下级人员无合适人选时，考虑外部招聘。

⑥如果上一级出现职务空缺，由下一级职位人员填补。

⑦其他部门也可以按照这种方法进行选调，直至最终考虑外部招聘。

3 结 语

以人才为支撑体系的监理企业，人力资源供求关系的优化调配，是企业成功的必由之路。未来市场中稀缺的资源不再是资本，而是人才，企业的核心竞争力也是人才。人才发展战略是实现监理企业创新发展的突破口，是打造监理品牌的基石。如何深入持久科学地平衡人才资源供求关系，贯彻“广纳、深培、重用”的用人之策，保证公司健康、可持续发展，是需不断探究的课题。

在公司人力资源管理过程中，一般不会出现单纯的供大于求或供小于求的情况，往往会出现一些部门供大于求、一些部门供小于求的情况，调配管理时要具体情况具体分析，客观制定相应规划，使人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到基本一致。

[1]李剑虹.议构筑立体监理人才培养体系的必要性[J].建设监理.2010 (5).

[2]苗兰伟.工程监理人才管理机制研究[J]. 经济研究导刊.2012 (35).

[3]刘廷彦.关于工程建设监理人才问题的思考[J].建设监理.2013 (1).

通信地址：山东省日照市海滨五路96号 日照港建设监理有限公司。

F407.9

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1007-4104(2015)08-0027-04

2015-06-16

秦龙，男，工程师，主要从事水运工程监理工作；李仁宝，男，助理工程师，主要从事水运工程监理工作。