◎魏克娴

（中粮工程科技（郑州）有限公司,河南 郑州 450053）

工程建设项目管理模式及发展趋势

◎魏克娴

（中粮工程科技（郑州）有限公司,河南 郑州 450053）

建设工程项目与其他项目相比,显著的特点是投资大,建设工期长。根据建设工程项目不同的特性和要求,运用工程项目管理模式,是规避风险、实现项目目标的重要方法。随着工程建设规模越来越大,技术越来越复杂,工程项目管理模式有了许多的选择。

工程建设；项目管理；管理模式；发展趋势

1 工程建设项目主要管理模式

就目前粮食行业工程的具体情况，工程项目管理主要有以下几种方式。

1.1 设计-招标-施工项目管理模式

此模式即为传统的平行发包模式，在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用F ID IC施工合同条件（1999年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用F ID IC“红皮书”或“新红皮书”。

所谓平行分包，是指业主将建设工程的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。分解任务与确定合同数量、内容时，应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因素。

1.1.1 传统模式的优点

一是由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉。二是采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。三是有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。四是有利于业主选择承建单位、咨询设计人员，并可控制设计要求，自由选择监理人员监理工程；同时，合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。

1.1.2 传统模式的缺点

1.1.2.1 进度控制

项目设计-招投标-建造（D B B）过程的周期较长；招投标工作量较大，需要分别划分标段，编写标书；且招投标程序运行周期较长，招标的不确定因素多，影响施工工期。建筑师或工程师对项目的工期不易控制。工期责任主体不明确，由于施工条件相互制约，容易造成工期约定无法兑现。

1.1.2.2 质量控制

出现质量事故时，设计和施工双方易互相推诿责任，另外交叉施工组织困难，由于工期紧张，必然需要交叉施工，各分包单位接口复杂，容易“错、漏、碰、缺”，经常出现“两不管”，造成质量问题，并且会出现许多变更，各施工单位利益纠葛，会造成相互扯皮，影响进度甚至质量。

1.1.2.3 投资控制

业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔。

1.1.2.4 管理控制

设计-招投标-建造整个过程参与实施单位多，无法保证工程的安全、合同和信息管理。

1.1.2.5 组织和协调

管理和协调工作较复杂，分开招标业主控制力较强，可对关键设备和关键环节实现控制。但很难将各个专业配套齐全，并且其专业水平可能参差不齐，从而无法实现有效控制。业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足。

目前监理单位主要侧重于土建工程，无法从工程整体上协助业主管理。因此，业主需要成立工种齐全、素质过硬的专业管理团队，因其不是常设筹建机构，经常出现“只有一次的教训，没有第二次的经验”，同时专业人员较多，管理细化困难，很难实现管理目标，且管理成本较高。

1.2 设计-采购-施工交钥匙模式（总承包管理模式）

总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计或施工)的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。这样业主只与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位签订合同，并易于发挥总包单位的管理优势，有利于降低造价。

1.2.1 工作范围

此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。

1.2.1.1设计（Engineer）

除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计及结构/建筑设计等。

1.2.1.2采购（Procure）

可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品及设备和材料等。

1.2.1.3施工（Construct）

一般包括全面的项目施工管理，如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理及设备安装调试、工作协调等。

1.2.2 总分包模式的优点

1.2.2.1组织和协调

有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包商签订合同，合同结构简单。同时，由于合同数量少，使得业主的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包商多层次协调的积极性

1.2.2.2投资控制

有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，业主可以承担较少风险。

1.2.2.3质量控制

有利于控制工程质量。由于总承包商与分包商之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包商内部，工程质量既有分包商的自控，又有总承包仅需要各专业工作人员在工程实施过程中的密切配合和相互协作，更需要各专业工作人员在工程实践中不断地探索、了解、总结及提高。

现有设计院的设计管理范围，除了向项目前期阶段延伸，加强项目决策时技术的可行性、经济合理性以及项目风险管理方面的能力外，还应注重项目采购和施工阶段的管理，设置专门的管理岗位和配备专门的管理人员，注重对采购、施工技术管理研究。

图1 EPC和PMC的相应关系

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心就是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

工程总承包业主能够降低工程管理的难度，充分发挥设计在工程建设中的主导作用，不断优化工程方案；能够克服设计、采购和施工相互脱节的矛盾，有机衔接各个环节，保障质量、进度和投资；工程责任主体明确，方便管理和监督。因此，选择有类似工程承包经验的单位作为总承包商（也就是总集成单位）进行专业管理，是工程建设专业性和集成性的体现，能够较好地实现质量、进度、投资控制，是国内粮食工程的发展方向，符合国际工程建设模式，国内大型集团逐渐过渡到该模式，如希望集团、双汇集团、河南天冠、益海、中粮集团等。

目前，工程项目管理总承包模式主要适用于以下几种情况：1）国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；2）业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；3）业主是不同国家的公司之间的合资企业；4）业主的项目管理人力资源缺乏；5）业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；6）项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉。

工程总承包作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目实施工作，只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目工作进行管理、监督、指导。其是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益最大化的过程。项目集成化管理包括二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。

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[6]张雪梅.工程咨询在项目建设管理中的重要性[J].中国管理信息化，2011（11）.

Engineering Construction Project Management Mode and Development Trend

Wei Kexian
（COFCO Engineering & Technology (Zhengzhou) CO. Ltd., Henan Zhengzhou 450053, China）

Compared with other projects, the construction projects are characterized by a large investment and long construction period. According to the different characteristics and requirements of construction projects, the use of project management mode is an important way to avoid risks and achieve project objectives. With the increasing of the scale of construction, the technology is becoming more and more complex, and the project management mode has a lot of choices.

Construction; Project management; Management model; Development trend

F284

魏克娴（1985-），女，工程师。