经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司战略管理部部长 王建国／文

推进两化融合管理体系贯标的实践

经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司战略管理部部长 王建国／文

关于经纬榆次

公司前身是“经纬纺织机械厂”，1954年建成投产，是我国纺织机械制造业界的大型骨干公司，素有中国纺机制造业“国家队”之称。建成投产60年来，公司生产的棉纺纱锭占到全国棉纺纱锭总量的1/2、占到全球棉纺纱锭总量的1/4。

公司建立有比较完善的产品开发、工艺技术、生产制造、市场营销等经营管理体系，涉及采购、铸造、冷作、机加工、涂装、电镀热处理、装配等全流程生产。经纬的产品分细纱机、精梳机、转杯纺纱机、剑杆织机、弹力丝机、电脑横机六大类数十个机型。主导产品细纱机市场占有率约为35%，在国内保持环锭细纱机设备领跑者地位。

作为国家首批两化融合管理体系贯标试点企业，经纬纺机股份公司榆次分公司（以下简称“经纬榆次”）继年初顺利通过了中国船级社两化融合评估审核组的审核，成为全国第一批前十家通过的公司，同时也是山西省第一家、纺机行业第一家通过现场审核的企业之后，企业顺利通过了工信部评定专家委员会对评定机构推荐的各企业评定范围、两化融合管理体系符合性和运行有效性等进行了复核，成为全国首批200家通过两化融合管理体系评定的企业。本文结合企业在两化融合管理体系贯标的一些基础建设、两化融合应用、体系建设等实践活动，与同行进行分享和探讨。

一 两化融合应用基础

经纬榆次从上世纪80年代开始计算机应用，经过几任公司领导持续对信息化工作的重视和不断投入，信息化基础建设和信息系统历经4次升级换代，实现了CAD/CAPP/PDM/ERP的集成管理。

在产品研发方面，经纬榆次上世纪90年代末作为国家863/CIMS典型应用示范公司，引进PRO/E系统CAD（计算机辅助设计），21世纪初完成了设计甩图板工程，在此基础上不断持续优化，实现了产品三维建模与参数化设计、部件装配仿真等功能，并全面应用于公司各类产品的研发和设计。

2006年PDM开始投入运行，实现了设计数据的流程管理，并实现了与ERP的无缝集成。在工艺设计层面，率先使用零件成组技术，为相似零件工艺快速制定提供了技术支持；推行CAPP（计算机辅助工艺），自动生成产品工艺文件。

在制造信息化方面，经过多年的不断实践，公司在主要加工数控机床实现了NC代码的直接传输，大幅提高了生产效率。通过制造执行系统和物联网系统的开发与应用，关键物料识别到工件、关键设备识别到机台、工作任务细化到操作者，实现了生产实绩的实时动态反馈和跟踪，生产质量动态监测，并可终身跟踪反馈，有效提高了公司关键物料质量。钣金FMS（柔性制造系统）通过中央控制系统，实现了下料计划、下料排样、立体仓库、数控加工的制造全过程管理，成功实现了多个系统的集成。

在资源管理方面，经纬榆次是国内最早使用计算机进行业务管理的公司之一，历经单项应用、MIS（管理信息系统）、MRPII（制造资源计划）、ERP（公司资源计划）几个阶段，应用领域不断拓展、应用系统不断升级、应用水平不断提高。目前应用的SAP系统，实行了生产经营全过程的信息化管理：市场信息-合同管理-产品配置-生产/采购计划下达/执行-生产过程控制-产品装配-成品管理-销售出库-产品发运-财务结算-售后服务等环节，并成功实现了财务业务一体化管理；实现了PDM与ERP的无缝集成，保证了数据唯一、集成、共享；实现了业务流程的电子化审批，全流程的管理信息化极大地提升了公司的管控水平。

二 两化融合新型能力的确定

公司的发展战略是打造装备旗舰、引领纺织发展。

公司以振兴民族纺机工业为己任，紧盯世界先进技术水平，不断提高自主创新能力，以先进技术和优质产品引领消费潮流，以领先的经营理念和商业模式适应市场变化，打造享誉国内外的品牌知名度和美誉度，建成世界一流、中国第一的纺织机械旗舰公司。

公司战略围绕“两条主线，四个方面的重点工作”展开：“两条主线”即继续推进“纺织厂取消保全工”战略；加快内部结构调整步伐。“四个方面的重点工作”注重产品成长、提升服务水平、提高运营质量、加快改革改制。

公司的竞争优势分析：由于我国在上世纪90年代末实施了纺织压锭的政策，在淘汰部分落后纺织机械设备的同时，也对正常的市场需求带来了非正常的限制，以至于紧随其后在2001～2011年的十年间，我国纺织工业出现了爆炸式增长，进入了历史上发展最快的时期，全国纺纱锭数以每年1000万锭的速度增长，由2001年的3000万锭快速增长至2011年的13000万锭，纺织行业作为国家出口创汇的支柱产业，为国民经济的发展作出了巨大贡献。伴随着纺织行业的繁荣，纺织机械行业十年中也随之不断发展，产能迅速扩大。

2008年以来，全球金融危机的爆发、国家棉花收储政策的实施、国内人工成本的不断攀升，对中国纺织业带来了深远的影响和前所未有的冲击。纺织业最主要的原料（棉花）每吨与进口棉的差价在5000～7000元之

间徘徊，中国纺织业产能过剩、成本倒挂，众多纺织逐步出现开工不足、公司陷入亏损的困境，有实力的纺织公司开始逐步迁到东南亚国家，实力差的公司相继倒闭。纺织市场需求不足和纺织机械产能的严重过剩，导致纺织机械行业出现恶性竞争。

我国纺织机械工业加快产业结构调整和转型升级成为一种必然，在可预见的几年市场需求总量减半（2001 ～2011年，每年市场总需求量为1000万锭左右，2014年市场总需求量为400万锭左右）成为常态。新常态下，要实现公司发展战略目标和持续保持市场竞争力，公司必须借助信息化手段不断打造信息化环境下的竞争优势，具备更快的产品研发能力、客户服务需求响应能力、订单交付能力以及内部成本控制能力、快速决策等能力，确保公司在激烈的市场竞争中保持行业领先地位。

打造信息化环境下的新型能力的确定：根据公司发展战略，在分析两化融合的现状和可持续竞争优势需求的基础之上，公司确定了两化融合管理体系建设的总体思路，在提升现有应用系统水平的基础上，重点从以下三个方面打造与公司战略相匹配的信息化环境下的新型能力：产品快速研发能力、订单快速交付能力、客户服务需求快速响应能力。

公司从上世纪80年代开始计算机应用，经过几任公司领导持续对信息化工作的重视和不断投入，信息化基础建设和信息系统历经4次升级换代，实现了CAD/ CAPP/CAM/ERP的集成管理， 2012年公司聘请IBM公司为SAP系统实施顾问，通过业务变革、流程规范、统一编码、系统整合，实现了业务财务一体化。目前，公司设计、生产、采购、物流、财务、营销、人力资源等管理均纳入信息化系统管理，业务流程实现电子化审批，信息化系统内基础数据、业务动态数据齐全准确。为公司实现信息化环境下新型能力且不断提升提供了有力保障。

在研发设计领域信息化方面，公司上世纪90年代末作为国家863/CIMS典型应用示范公司，引进PRO/E系统CAD（计算机辅助设计），到20世纪初完成了设计甩图板工程，在此基础上不断持续优化，实现了产品三维建模与参数化设计、部件装配仿真等功能，并全面应用于公司各类产品的研发和设计。

2006年PDM开始投入运行，实现了设计数据的流程管理，并实现了与ERP的无缝集成。在工艺设计层面，率先使用零件成组技术，为相似零件工艺快速制定提供了技术支持；推行CAPP（计算机辅助工艺），自动生成产品工艺文件。

在管理领域信息化方面，在国内是最早使用计算机进行业务管理的公司之一，历经单项应用、MIS（管理信息系统）、MRPII（制造资源计划）、ERP（公司资源计划）几个阶段，应用领域不断拓展、应用系统不断升级、应用水平不断提高。目前应用的SAP系统，实行了生产经营全过程的信息化管理：市场信息-合同管理-产品配置-生产/采购计划下达/执行-生产过程控制-产品装配-成品管理-销售出库-产品发运-财务结算-售后服务等环节，并成功实现了财务业务一体化管理；在SAP系统中实行流程固化，杜绝了整个过程中人为干预。

其中产品配置，可根据每个订单要求快速进行参数配置，自动生成订单BOM，实现了PDM与ERP的无缝集成，保证了数据唯一、集成、共享；生产看板管理为公司精益生产（短周期、低库存、按期交货等）提供了保证，主导产品生产周期缩短了三分之一；动态提供客户合同不同执行阶段（合同评审、合同执行、合同完成等）的成本信息，为公司成本控制提供了可靠有力的技术支持；配送制管理、代存代储等管理功能为公司减少存货资金占用提供了保障；预算管理实行系统控制，调整权限设置严格把控，有效保证了预算的落地。全流程的管理信息化极大地提升了公司的管控水平。

两化融合总体目标

拓展信息化应用领域，打造信息化环境下产品快速研发、订单快速交付、客户服务需求快速响应、领导快速决策、成本控制等新型能力，确保公司在产品研发、订单交付、客户服务、市场占有、产品性价比等方面可持续提升和保持竞争领先优势，居行业国内第一。

在制造领域信息化方面，经过多年的不断实践，公司主要加工数控机床实现了NC代码的直接传输，大幅提高了生产效率。通过制造执行系统和物联网系统的开发与应用，关键物料识别到工件、关键设备识别到机台、工作任务细化到操作者，实现了生产实绩的实时动态反馈和跟踪，生产质量动态监测，并可终身跟踪反馈，有效提高了公司关键物料质量。钣金FMS（柔性制造系统）通过中央控制系统，实现了下料计划、下料排样、立体仓库、数控加工的制造全过程管理，成功实现了多个系统的集成。

在内部核算信息化方面，围绕公司推行精细化管理的要求，依托公司的ERP系统（SAP、SFC），根据公司划小核算单位、实行模拟子公司运作的管理需要，自行开发了内部核算系统，根据生产工艺不同阶段性质确定内部协议价格、系统可根据需要自动出具内部单位的各种财务报表；可根据生产班组发生的制造费用、直接人工、直接材料进行核算，计算班组人均产值、工作量等，在离散型制造公司成功实现生产单位、生产班组经营业绩可视化。

在供应链协同管理信息化方面，公司将紧密战略合作伙伴纳入统一的系统（SFC）平台，实现管理思想、管理方法、管理手段的同步，公司与供方实现资源共享，同步响应市场变化，为供方生产管理提供了有效的支持。确保了公司按专业化组织生产，产业转型调整过程中公司供应链管理水平的同步。

三 贯标开展的主要做法

公司采用项目管理方式组织企业的两化融合体系建设。项目大体上分为前期准备、体系建立、体系实施及改进、体系认定四个大的阶段。各阶段具体开展的工作如下：

1前期准备阶段

制定并下发公司企【2014】8号《两化融合管理体系贯标实施方案》，成立组织机构（贯标领导组、贯标工作组），明确了贯标领导组、贯标工作组成员及职责，实施任务与进度要求，并严格考核，确保两化融合管理体系贯标质量；在组织培训深刻理解两化融合管理体系标准要求的基础之上，组织与两化融合相关的13个部门，根据GB/T23020-2013《工业公司信息化和工业化融合评估规范》对公司运行现状进行了认真的评估与诊断，形成了自评估报告，并对标找差距，进行改进完善。

2体系建立阶段

在公司战略的指导下，明确公司两化融合的方针、总目标、阶段目标和监控指标；明确公司两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的管理范围和边界；确立了公司两化融合的方针和目标，为公司两化融合管理体系的建立提供了框架；编制完成两化融合管理手册，对现行管理制度组织评估、修订、增补、完善，共制修订管理制度25个，公司两化融合管理体系文件正式批准发布实施。

3体系实施及改进阶段

按照标准《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》条款要求，结合公司相关管理制度，补充、完善、规范实施过程中的各类记录资料，形成体系运行的证据；建立了两化融合管理体系的内部审核团队，对照标准《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》，围绕打造的三项能力，在体系运行3个月后组织进行两化融合管理体系内部集中审核，对内审发现的问题提出限期整改、跟踪检查；公司最高管理层对两化融合管理体系进行管理评审，以确保公司两化融合管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。

两化融合的关键绩效指标

—— 产品研发周期

—— 存货资金

—— 库存周转率

—— 交货周期

—— 客户服务响应速度

4体系认定阶段

公司在组织完成体系建立并开始运行的同时，积极关注工信部有关评定工作的安排，在国家首批公布具有评定资质的十家认定机构中进行选择，在经过

充分沟通的基础之上，最终确定了中国船级社质量认证公司作为第三方认定机构，为评定工作的顺利开展奠定了很好的基础。在两化融合贯标的全过程中，我们指定专人负责了解申报系统，熟悉申报流程，做到及时准确地在线申报；及时与评定机构在线交流，确保了公司评定工作的目标实现。

四 实施成效与经验

1加强学习、提高认识、准确把握

公司主管领导亲自参加工信部、山西省的有关会议和专题培训，结合公司的实际情况并多次与《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》标准主要起草专家就标准条款理解、把握、范围、边界等内容进行充分的交流、讨论，在不断的交流学习过程中，对标准条款内容以及评估审核要点及评估审核方法有了较深刻的认识、理解和把握，使两化融合管理体系贯标开展的每项工作都快速有效完成，在评定过程中得到专家组的一致认可和肯定。

2领导重视、持续投入、人才保障

公司领导非常重视信息化（两化融合）的建设，从上世纪90年代初，信息化建设已列入公司的战略规划和年度方针目标管理，严格的经济责任制考核，保证了列入方针目标项目的落地（资金保障、质量保障、实施进度保障），多年来信息化建设的不断投入，基础建设完善、信息系统应用深入，达到了两化融合水平与能力评估的“集成提升阶段”，同时信息化的深入应用培养了一批既精通信息技术，又熟悉业务流程的复合性人才，为公司两化融合管理体系贯标奠定了扎实的基础。

3组织保障、目标明确、协同推进

公司入选试点公司后，正式启动了两化融合管理体系贯标工作。将力争“首批通过国家认证”的实施目标。以项目管理的方式制定下发了《两化融合管理体系贯标实施方案》，确保了组织落实、职能落实、人员落实，计划落实；对每个阶段的工作进行周密部署，明确责任部门、责任人和进度要求；在实施控制上，采取了周例会、月总结的方式检查计划的执行情况，传达工信部推进两化融合体系贯标的最新要求，并对新一阶段做进行安排，确保工作的方向正确、目标清晰、认识统一、执行到位。

五 结束语

国务院发布的《中国制造2025》，已经吹响了中国制造业转型升级的冲锋号，在国家大力推进制造业转型升级的潮流中，作为中国纺织机械工业的国家队和排头兵，应当把加快推进两化融合摆在提升和保持企业在全行业竞争优势的高度和重要地位去研究和部署，在健全完善两化融合体系的基础之上，整体策划、重点推进企业的智能制造工程，力争在中国制造业转型升级中、尤其是在中国纺机制造业中占据领跑位置。

两化融合的方针

创新驱动 培育新型能力

—— 依靠科技进步,通过持续创新,培育和打造信息化环境下保持可持续竞争力的新型能力

整体规划 两化深度融合

—— 注重顶层设计,进行系统规划,促进和实现信息化和工业化的实质性融合,助力公司转型升级和管理变革.

系统提升 打造竞争优势

—— 全面推进优化,同步提升管理,提升和形成公司的整体竞争优势,追求整体系统更优.

持续改进 追求卓越绩效

—— 坚持持续改进,不断改善短板,追求和改善管理绩效和经营绩效是公司可持续竞争优势保持和激烈竞争取胜关键。