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好课程如同一张地图

2015-12-14张毅

培训 2015年9期
关键词:图表部门销售

张毅

2015年,公司酝酿上市,提出要“开源节流”。“开源”自然是增加销售收入,“节流”就是控制成本。公司后勤部门光荣地承担起“节流”重担,除了一些新员工培训等必须项被保留之外,其他的培训预算基本被砍光。面对如此境况,我陷入了思索:我该提供什么样的培训方案给公司?又该如何说服领导接受?

在这个关键时刻,我参加了李海燕老师的“基于战略的培训管理”课程。课程主要对两个问题进行了阐述:第一,培训和企业战略的关系;第二,如何向领导进行呈现说明。这一天的课程解决了我一直在思考的问题,它给了我行动的底气。

“凡事预则立,不预则废”。在正式行动前,我先梳理了课程知识(见图表1)。按照这四步顺序,我进行了深入思考,并按此践行于实际工作中。

根据公司发展确定培训重心

海燕老师在课程中不断强调“培训一定要创造价值”,但具体该如何创造?答案各不相同。在公司发展的不同阶段,培训管理人员的工作重点,也大相径庭。课程中提供了一个简单实用的“培训成熟度模型”(见图表2),参照该模型,我们公司目前正处于发展动荡期,培训的重点应从“培训导人”“关注课堂效果”转向“培训管理”“关注问题解决”。

根据战略分解培训方向

虽说要“关注问题解决”,但公司问题千千万,究竟该解决哪一个呢?课程在这里运用了平衡计分卡的方式对目标进行了分解。幸运的是,去年公司采取了战略解码的方式进行了公司的战略分解,所以这个问题有了直接答案——根据业务部门的KPI(关键绩效指标)来设定培训项目,并且对最后的KPI负责。

公司的战略和业务部门的KPI是两位一体的,完成业务部门的KPI就是完成了公司的战略。所以,培训最重要的方向就定为提升业绩。

依据现状确定培训内容

找到了要解决的问题,那这个问题能通过培训解决吗?哪些可以而哪些不行?如何通过项目设计保证实施的效果?

结合两大关键

如果要将培训与公司业绩的最终表现挂钩,首先必须保证课堂上传授的知识是有用的;其次,要能够真正运用在实际工作中。

学员认为什么内容是有用的?他们自己总结提炼出的经验。如何保证这些经验在工作中得到运用呢?培训对象的直接领导至关重要。结合这两个关键点,我们最终确定了培训形式——行动学习!

拟定项目范围

经验告诉我,项目的范围越大,时间越长,成功概率就越低,反之亦然。鉴于此,我做了一个比较有针对性的计划(见图表3)。

对结果负责

在公司“无立项、无预算、无计划”的背景下,想要让领导支持一个培训项目,将其和KPI挂钩只是一个基础。除了对项目逻辑、结果进行展示之外,最重要的一点就是对结果负责。所以,我将自己的考核指标绑定项目对应的KPI,同时将该项目的KPI占比提升到公司允许的最大单个考核占比——40%。

向公司提交方案,获取支持

按照公司的正常流程,要提交一个项目方案需要历经多层级、多部门审批,程序繁杂且十分曲折(见图表4)。在这种情况下,按部就班“过五关”显然漫长而不切实际。“基于战略的培训管理”告诉我,项目呈现要得到领导的支持,就一定要从他的需求点开始,于是我调整了策略(见图表5)。

说服“HRD”

首先,我会与我的直接上级沟通项目思路,表示自己会先和销售部门聊一聊,看看他们的想法。如果销售部门愿意做这个项目,那么预算他们出,领导当即表示认同。

突破“中心GM”

接下来要面对的是销售中心总经理,此时的关键是抓住对方两个需求点:其一,以KPI为出发点和落脚点,完全符合他的需求;其二,自下而上,积极主动。在此基础上,根据课程提供的金字塔原理这个工具,我设计了“两阶段7句话术”(见图表6),完美突破了“中心GM”。

攻克“销售部门总监”

之后,我联系了3位部门总监,他们对此都很有兴趣。我选择了其中一位进行项目的试点。在最关键的预算问题上(我们双方对这个项目都没有预算),我提出的方案是:项目完成后,KPI在80%以下培训费用由培训部承担,在80%~90%之间由双方各承担一半,90%以上由销售部门承担。这个方案直接得到了销售部门的认同。最后,该项目的额外预算、立项申请都毫无悬念地成功获得批准。

一个好的课程,犹如提供给你一张地图,帮助你更快更顺利地走到想要的目的地。“基于战略的培训管理”就是这样一个课程,它是我的地图,我的指南针。endprint

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