杨刚

摘 要：宁东路政大队隶属于宁夏公路管理局银川分局，事业单位性质。职工绩效管理作为大队人力资源管理中的一个重要组成部分，在提高职工积极性、创造性的基础上，可以更好地促进依法办事、勤政为民、提高行政效率和公共服务水平。因此，不断改进和完善职工绩效管理，对于大队的发展具有极其重要的战略和现实意义。

关键词：现状；分析；对策

一、职工绩效考核的现状

宁东路政大队自引入职工绩效管理，经过坚持不懈的努力，大队各项工作取得显著成效，但对照职工绩效管理循环模型中可以看出，还有以下四个方面环节依然不能适应工作的需要：

（1）目标管理环节。分局制定大队的绩效考核目标，包含路政执法业务和基础工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理），大队对照分局给大队制定绩效考核目标制定职工的绩效考核目标，但无科学的量化标准，具体工作无法量化和细化，形成职责不清、责任不明，干与不干一个样，干多干少一个样的弊端。

（2）绩效考核环节。大队的绩效由分局考核，大队用百分制对职工进行考核，一方面无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，没有明确工作干到什么程度、什么标准，造成做一天和尚撞一天钟的现象；另一方面无科学的考核程序和标准，形成凭印象打分的弊端；还有就是考核主体没有职工代表，容易造成在考核中凭个人好恶打分的现象；

（3）激励控制环节。一是大队绩效考核与大队职工奖励性绩效工资相挂钩，职工奖励性绩效工资的标准是根据大队在岗职工职级由分局按大队总量划分，大队分配时按绩效考核百分制乘以职级系数发放，没有按岗位进行区分划拨；二是职工奖励性绩效工资占职工工资的比重较轻，对部分职工而言起不到经济杠杆的作用；三是职工奖励性绩效工资是按大队定岗职工核发的，如有职工因病请假分局就将该职工的奖励性绩效工资扣除，但大队的工作量没有减少，值班的职工更辛苦了，收入没有增加，引发了不必要的矛盾。

（4）评估环节。一方面大队的部分执法绩效目标只重结果，不重行为，不能及时的对考核目标进行更新；另一方面职工绩效考核结束后只是简单的与职工奖励性绩效工资和年终考评挂钩，没有反馈面谈，更没有针对性的培训提高。

二、职工绩效管理存在问题的分析

（1）客观方面。大队现有职工15名，平均年龄38岁，要抓好以下业务工作：一是担负着G20、G307、S103线部分路段的路政管理工作（高速公路、国道、省道的人、车、路的特点不尽相同），每天进行至少300余公里管辖路段的巡逻；二是宁东地区途径管辖路段的大件超限运输车辆的勘察、上报、护送；三是保证完成其它路政执法任务。同时，还要抓好基础性的工作（党工群、安全生产、综合治理、财务管理）。这就造成了简单的、僵化的、生硬的命令与服从的关系，很多时绩效目标不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，考核操作性不強。

（2）主观方面。首先，一是大队地处银川市边远地区，又是高污染地区，兄弟单位的职工不愿意来，自己的“老板凳”又逐年的在增加，职工调动有困难；二是经常面临着职工“一专多能”的局面，值班职工往往是应接不暇，有时甚至忙的是彻夜不休；三是由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，个别职工在观念上有误区，认为绩效考核是对职工的“审判”，考核只针对基层职工，于是对绩效考核产生抵触情绪，又没有推行末位淘汰制。这就造成了目标存在宽松，考核存在“老好人”而不忍心打分现象。

三、改进和完善大队职工绩效管理的对策

1.明确职工绩效目标及考核

首先，可以通过调查问卷、访谈等方式与职工一同讨论制定，双方达成一致，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高职工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次，考核分值要尽可能的持续改进。如一是向中队长、驾驶员、内勤重要岗位分值倾斜；二是分值的设计要根据不同时期的工作任务和工作重心的转移而适时进行调整；三是激励方式和力度也不是一成不变的，绩效考核初期，奖罚力度可适当小一点，给职工一个进步提升的平台，随着整体工作水平的提高，可适当加大考核力度，拉大职工收入差距，促使职工不断寻求业务技能和工作水平的提升。再次，合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制。最后，还要建立考核申诉制度，让职工能为自己说话、敢为自己说话，通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

2.修正绩效偏差

职工绩效考核结束后应重视分析与沟通，一方面找出绩效考核与实际工作情况有不合适的目标，或难以达到的目标，或需要更新、改进的目标，积极向分局汇报并得到及时改正。另一面一是通过多种方式激励高效职工继续努力提升绩效，如，对那些想干事、能干事的职工，要帮助其设计“路线图”，尽力搭台子、架梯子；对那些长期默默无闻工作、无私奉献的职工积极适时褒奖，确保不让老实人吃亏；对那些思想政治素质好、文化水平高、处理实际问题能力强的职工要多压担子、多重用。二是督促低绩效职工找出差距改善绩效，如，要把深入细致的思想疏导和务实具体的解难帮困有机结合起来，要耐心倾听，真诚交流，不扣帽子、不打棍子，于润物无声中化解“心结”，以期达到个人与大队共同提高。

3.积极构建“第二个家”

首先，“家长”要带头率先垂范，一是要坚定信念，凝神聚力；二是要坚持原则，率先垂范；三是要发扬民主，豁达坦荡。其次，要营造拥有正能量之风的“家”，一是要弘扬正气，引领风向；二是对消极现象不能回避，要多做正面引导。最后，要构建和睦融洽的“家庭关系”，一是要真心实意解难，时刻把职工的冷暖疾苦放在心上，思其所想、帮其所需、解其所难，切实让职工体悟到组织的关心关怀，自觉地以感恩的心投身工作。二是要充分发挥党员、工会的战斗堡垒、先锋模范和职工之家的作用，形成一种齐抓共管的格局，建立困难职工档案，解决困难职工的部分困难，对因病住院的职工进行慰问，及时送去组织的关怀和温暖，遇有职工家属不幸去世，组织上门慰问，送去大家的关心。三是骨干要带头讲团结、讲支援、讲友谊，职工之间要相互建立起坦荡、清正、透明的同志式关系，让大家和气“过日子”。

职工绩效管理是通过提高人的综合素质，充分调动人的积极性和主动性，这就是一项指引方向、面向未来的工作。当然，这非一朝一夕之功，当职工们真正从中找到并认同绩效管理时，这支队伍就可健康、持续的不断蓬勃发展。