刘燕

摘 要：在社会、技术等综合因素的推动下，财务共享已成为势在必行的趋势。在财务共享的改革中，把握先机者也就把握了成功。油田企业在充分认识建立财务共享中心优势的同时，必须客观全面认识建立财务共享中心存在的管理、技术等风险，理清流程、管理、协作的关系，处理好职能、流程、产品、地域四大因素，科学选人，善于用人，用心管人，适时完成财务共享服务中心的建设。

关键词：财务共享中心 问题 对策

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-294-02

一、建立财务共享中心的优势

一是运行成本低，运行成本可利用量化计算与比较。比如说分析共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。二是财务管理水平与效率提高，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，财务共享服务中心拥有相关子公司的财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，企业较易提供相关培训，培训费用也可以节省，招聘资深专业人员也变得可以承受，财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。三是财务数据准确性和可靠性，在财务共享服务中心模式下，对财务人员的要求不像从前那样全面，而只要求人员某一方面更专业精通，这样大大提高了财务数据的准确性和可靠性。

二、建立财务共享服务中心存在的风险

（一）管理风险

1.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，由此引出了组织架构及各级财务职能的中心建立和划分。能否协调好组织间的关系是重要风险之一。

2.人员转型风险。财务集中后，分支机构的业务核算全部集中到财务共享服务中心处理，从而引出了分支机构释放的财务人员的转型问题，如果人员安置不当，易带来整个组织的负面情绪。在人员专项中分析人员的学习能力、基本素质能否适应转型后岗位要求是问题的关键。

3.心理变化风险。员工心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等可以影响共享服务项目实施的进度及效果。

（二）战略风险

1.业务范围确定风险。由于选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，将会给试运行共享中心带来内部阻力，给项目带来运作风险。

2.选址策略风险。共享服务中心的地址选择应参考成本、收益、当地经济和政治环境、税收、法律、资产和人力资源等多方面因素。这些因素关系到共享中心的运营利益和绩效，直接影响实施共享中心的成败。

3.实施方法风险。选择不恰当的实施方法，将增加共享服务中心的实施成本，甚至造成实施共享服务中心的失败。

（三）技术风险

1.ERP系统优化风险。共享服务中心的实现大多数都是借助ERP系统来实现。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。

2.系统集成风险。企业中原先各自分离的一些自动化信息孤岛在集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制。

3.流程风险。流程设计的合理性会影响共享服务中心的运作效率，是共享服务中心成功运营的重要因素。

三、建立共享服务中心在组织结构上要理顺三大关系，处理好四大因素

（一）理顺三大关系——协作关系、流程关系和管理关系

我们的财务分工往往划分比较细，并且还存在矩阵交叉比如基于职能的财务管理、会计报告；基于价值链的物流财务、营销财务、研发财务；基于地域的国内财务等。这些纬度不仅存在，而且还经常是交织存在。

我们把财务共享服务中心如果定位在处理标准化且重复性较高的工作的话，那么它和其他的各个部门之间将形成协作、流程和管理三种关系。

财务共享服务中心和价值链财务之间通常为一种协作关系，财务共享服务中心能够协助价值链财务面对一线业务的支持，如员工报销、应收、应付的协同。财务共享服务中心和会计报告之间通常是一种流程关系，财务共享服务中心利用低人力成本处理前端模块的大量业务，而会计报告负责前端流程会计政策制定，后端流程总账及报表合并等后端流程。此外财务共享服务中心和财务管理间也存在可能的流程关系，比如费用或资金管理政策交由财务共享服务中心执行。

首先理顺管理关系，将所有基础核算职能从各部门中剥离，将管理权集中并独立于上述各财务业务部门。

其次理顺流程关系，建立财务共享服务中心与会计报告、财务管理之间的上下游流程机制，会计报告和财务管理制定政策交由财务共享服务中心执行，业务处理结果交由会计报告进行报表合并，或财务管理进行数据分析。

然后理顺协作关系，建立财务共享服务中心后，各财务业务部门会在工作协作上担心缺少资源支持，我们可以在财务共享服务中心建立综合管理平台，实现统一的资源调度和资源管理，由综合管理平台接受财务业务部门协作申请，并提供资源支持，进而形成协作机制。

（二）处理好四大因素——职能、流程、产品、地域

理顺关系后，在设计财务共享服务中心内部组织架构时，需要关注这四大驱动因素。更多的时候，我们需要将这四种因素进行有机结合，形成适合组织的共享服务中心架构模式。

职能可以理解为应收、应付、资金资产等职能关系的划分，流程可以理解为票据处理之间的流程关系，产品可以理解为内部服务、外部服务之间的分隔，而地域则体现在地理模块的划分。通常我们以职能作为架构设计主线，以流程、产品和地域为补充。

四、财务共享中心对制度的执行力和创新提出更高的要求

（一）财务共享服务中心要有严格的制度执行力

对于财务共享服务中心来说，我们跟随既定的目标，进行重复和标准化的工作，我们必须强调制度和标准化的重要性，并要求严格执行，要求每一个个体能够坚定不移地去执行。财务共享服务中心的运营管理中，财务共享服务中心的制度发布后，首先就是一个培训学习的过程，有的员工对每天必须执行的政策存在一知半解，我们就要对培训学习效果进行考试，去检查每个人的学习效果。不仅如此，少数的员工在知道正确制度的情况下，仍然在执行上会有诸多的漏洞。财务共享服务中心的员工在业务指导下或者师傅传授下日复一日地进行着类似的业务处理，所以，按制度做没有错，但如果制度错了，又有谁来发现呢？我们需要有严格的制度执行力，但更需要懂得为什么要制定和执行制度。

（二）财务共享服务中心要有活跃的制度创新力

在讲求标准化和流程化的财务共享服务中心中，很多人认为不需要创新能力，只要按要求做事情就可以了。但当我们纵观财务共享服务的发展，却会发现，这是一个走在技术和创新前沿的领域。为了降低运营成本，几乎每一项新技术的出现都第一时间的被共享服务中心所产业化。财务模块往往成为ERP实施的起点，互联网技术第一时间应用到员工报销，云计算第一时间出现财务应用。此外，管理创新业不断出现，服务管理、质量管理、绩效评估、流程管理等领域的最佳实践均为共享服务中心所汲取。创造需要的是自由的思维，需要想前人所未想。在实践中，我们可以组建独立的运营管理或支持团队，使用相对高素质的人才，并赋予充分的自由度。而优化则应更多来自实践，同上面所说，需要让我们每个员工明白为什么要制定这样的制度，设定这样的目标，并不断鼓励大家在实践中提出优化和改进建议。

五、财务共享中心在用人方面的思考——用好人和好好用人

财务共享服务中心用人和传统的财务用人方式有很大差异，传统的财务部门对于财务人员的整体定位是比较高的，并且以技术类为主。财务共享服务中心的用人则大大不同，可以说，它既不是技术人员，也不是简单的蓝领工人，而是介于中间的“知识型劳动者”。

（一）用什么样的人

我们常常说设计阶段决定了成本的大部分。那么对于财务共享服务中心来说，用什么样的人就是我们的设计。大部分的国内企业不使用本科以上的学历来做共享服务中心的日常业务处理，而部分定位在了大专的学历水平上。大专学历是国内比较有特色的一类人群，由于国内本科硕士的扩招，使得大专的地位有所下降，但我们却幸运的看到，在共享服务时代到来的时候，他们表现出了新的活力。以本科学历为主的人员流动率居高不下。相反，以大专生为主导的人员则在此问题上要好很多。当然，选择大专生，显然是降低了对于人才质量的追求，那么必然对管理团队带来了更高的要求，这使得我们用什么样的方法“好好用人”成为核心。

（二）怎么样好好用人

财务共享服务中心人员管理的主要难题包括：如何保持高的服务水平，如何保持高的业务质量，如何保持高的处理效率，保持能力水平，招聘及保留业务处理人员，保持团队活力。

首先，低成本需要优秀的管理人才的支撑。业务处理人员的成本降低了，势必增加其管理难度，那么优秀的管理能力则显得尤为重要。建立运营管理支撑平台已成为趋势，它的建立需要放在和运营并列的高度上，二者相互形成支点，精兵强将是其用人的不二选择。

其次，塑造管理文化。使用低成本的人才，通常可以降低组织整体对于未来发展的预期，有了这种有利条件的支撑，我们可以放心大胆地采取一些举措，而不必担心由此带来的高流失率。财务共享服务中心管理讲求高度的组织一致性，流程和制度需要得到可靠的执行，工作成果需要达到设定的质量标准，工作效率和绩效挂钩。在这种情况下，人的积极性被机制推动，效率不依赖于个体能力。这种模式下的财务共享服务中心还必须有全面沟通的机制进行保障。压力大了，难免有情绪，情绪这个东西是最影响生产效率的，所以需要有全面沟通的机制，就是大家能够实时、多方向地进行沟通。员工之间要创造机会让大家多沟通，朋友多了，可以帮助宣泄情绪；管理者要主动和员工沟通，要善于发现员工情绪的变化。说起来简单，但几百号人的时候，就更多地需要依靠基层管理者的综合能力。

围绕财务共享服务中心所展开的财务变革对现代企业的财务管理工作带来了新的挑战。适者生存，如果不能积极主动地参与，企业在全球经济一体化的潮流中将无法形成自身的竞争力，并最终丧失竞争优势。而顺应潮流者必将独树一帜，使财务管理成为企业前进的动力。

参考文献：

[1] 陈虎，董浩.财务共享服务.中国财政经济出版社，2009

[2] 张瑞君.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究.会计研究，2010

[3] 吴一平.财务共享服务中心运作模式分析.财会通讯，2009（7）

[4] 年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究.财政部财政科学研究所硕士论文，2012

[5] 杨辉，王洪刚.漫谈财务共享服务中心.中国总会计师，2013（3）

（作者单位：中石化河南石油工程公司测井公司 河南南阳 473132）

（责编：贾伟）