陈芬

在商业社会的战场上，丘吉尔的那句“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，用在这里十分应景儿。

你创立一家公司，需从招兵买马做起，历经披荆斩棘和艰难打拼，最终站稳了脚跟。但，这并不是结局。若稍有不慎，终有一日你就丧失了对公司的控制权。

冯仑有一句话形容说，加入时聊的是感情，离开时谈的是生意。在创业初期，往往是创始人之间的甜蜜期，其他股东也可能基于对创始人的信任或为节约精力，把公司控制权和决策权交由创始人，但当公司一旦发展壮大发生利益摩擦时，控制权一项就事关创始人和公司的前途命运。如果创始人在创业之初，就事先合理设计股权结构和控制机制（例如创始合伙人退伙时的回购机制），就会在危机时刻力挽狂澜。

“痛失控制权”事件

“我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭，走路，做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用心而不仅是用脑做1号店。”这是在2015年7月，于刚在离开1号店时群发的内部信。从中可以看出其作为创始人痛失公司的控制权，最终黯然离开的心痛。

2015年5月，于刚在金融危机之后的资金困境中从平安融资8000万元，让出了1号店80%股权，控制权就此旁落。平安整合1号店未果后，逐步将1号店控股权转让给了沃尔玛。经过多次于刚离职的传闻后，1号店在7月14日晚间正式确认创始人于刚和刘峻岭离职。随后，于刚和刘峻岭发布内部邮件，向1号店员工宣布，决定离开1号店去追求新的梦想。

《中国经济信息》记者发现，在收购1号店之前，沃尔玛最先找到的是京东，却因为沃尔玛要求控股权而被京东拒绝，随后，沃尔玛才转而选择了1号店。有消息称，最终实现全资控股一直是沃尔玛的计划。

米律网创始人郑明龙律师提点创业者，创始人失去公司控制权往往出现在公司发展中后期，但隐患往往在公司发展初期就留下了。“一系列商业案件带来的经验教训是：一定要科学地评估在项目发展过程中股权架构如何分配。”

郑明龙律师说起话来带有律师这个职业以及“处女座”这个星座的典型特征：逻辑强、谨慎且不说废话。在众创时代里，从事多年律法工作的郑明龙创立了国内首家自营创业法律服务O2O——米律，专门为创业者提供法律服务，而他创立的“Z律师创业学院”，也成为了创业者心中取经论道的圣地。郑明龙律师强调说，股权架构中的“那些坑儿”是创业之初就可以避开的。

下面我们来关注四个比较经典的股权架构案例。

1、西少爷。西少爷的案例比较经典，第一，它是互联网创业在全国影响比较大的纠纷；第二，这个案件打了两次官司，最近一次是宋鑫要求行使股东知情权的案子，在今年六月结案。这个案子对创始人股权安排具有非常代表性的意义。

西少爷在之前也做过其他项目，后来转到肉夹馍项目。而肉夹馍项目最重要的问题就是股权架构，在4：3：3的股权比例中，导致他们没有人能说得算。西少爷做起来之后，有很多风投进入，要搭建VIE结构时，孟兵提出要三倍的投票权，而宋鑫不同意，这时已积怨，导致后来的纠纷出现。

根据3月19日的消息，创始人宋鑫已收到来自法院的传票，是另外两位创始人孟兵及罗高景起诉宋鑫，要求宋鑫以12万元的价格转让估值近2400万元的股权。这场纠纷，从现在公开的信息中也没有查到是否已调解完。实际上，在此前的今年1月份，宋鑫就起诉要求行使股东知情权。这个项目之所以出现纠纷，主要问题就是股权架构。

2、罗辑思维。去年，罗辑思维散伙的信息传出。郑明龙律师分析说，我们一般多会认为，这个号是罗胖做起来的，他的股权应该是比较多的，但其实他的股权只有17.65%，这种情况下，纠纷肯定会产生。创业者的心态会是这样，事情如果没做成，什么都好说。而一旦做成了，大家心态都会有变化。

3、真功夫。去年，真功夫的纠纷教训可能是最惨烈的，但到现在也快被大家遗忘了。这个案例的大概情况是潘宇海是小舅子，蔡达标是姐夫，原来股权架构是各占50%。但为何后来出现纠纷？

最初，潘宇海解决了中式快餐标准化问题，他在这个阶段的贡献比较大，而在市场拓展化方面，蔡达标做得很出色。蔡达标认为市场才是比较重要的，于是让潘宇海出局，结果潘宇海要求行使股东知情权，查账控诉姐夫侵占，使得姐夫蔡达标被查捕入狱。

真格基金创始人徐小平说，创业的基础就是团队和股权结构。综观以上案例你会发现，在商业社会的战场上，丘吉尔的那句“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，用在这里十分应景儿。

初期的股权架构

“最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均。”郑明龙律师强调，因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，如果股权均等，就意味着股权与合伙人的贡献是不对等的，合伙人一起创业，除了情怀，还包括对经济利益的追求。有一个例子是关于海底捞的：最初海底捞的创始人是4个老朋友，两男两女，后来这四人内部组合，成为两家人。海底捞做起来后，张勇比较强势，先是把两位太太辞掉，然后，又强势让施永宏退出公司管理，最后，又强势让施永宏让出18%的股权。当然，不可能所有的团队能做到这点，但如果要确保项目顺利，也必须做到。

“科学合理的股权结构，可以明晰合伙人之间的权责利，科学体现各合伙人之间对企业的贡献、利益和权利；有助于维护公司和创业项目稳定；在未来融资时，股权要稀释，合理的股权结构，有助于确保创业团队对公司的控制权；融资时，投资人也会重点考察创业团队的股权结构是否合理，以避免重蹈“真功夫”投资人的覆辙；进入任何资本市场，无论是新三板、IPO，也会考察股权结构是否明晰、清楚、稳定。”

什么是好的股权架构标准？郑明龙列出了以下几项。

股权结构确定简单明晰。“确定”是指股权划分该多少就是多少，口头无效；“明晰”是指股东数量和股比、代持人、期权池等；“简单”是指股东不要太多人，初创公司最科学的配置是3个人，这样在沟通方面会有缓冲地带，建议人数不要太多；一定要确定、简单、明晰。endprint

存在一个核心股东。也就是有一个老大，要有带头大哥，如果股东当中，谁说话都算数，就等于都不算数。

股东资源互补。也就是说：我少不了你，你少不了你，彼此互相帮衬，如果功能职责太过接近，一定会发生纠纷，最后很容易另起炉灶。

股东之间信任合作。指的是彼此各自独当一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。

预留股权调整机制。一是设立股权激励池，股权是为了鼓励大家的积极性。股权激励是推动员工养成主人翁精神的重要法宝。特别对于在海外资本市场上市的科技公司，股权激励甚至是获得投资人认可的必要条件。阿里做的是全员持股，华为同样推行全员持股计划，97%股份在员工身上，这是对员工长期激励的有效办法。奇虎360的股权激励池做到了40%左右（备注：2013年，周鸿祎拿出毛利润的20.8%搞股权激励，2011年更是高达32.2%）。二是要为吸收新的合伙人预留股权，前期预先准备充足的股权份额，在吸引人才的时候才有优势。三是对融资稀释股权的预估。融资的预估和新合伙人的预留是不一样的概念，每轮融资都要预估出来，到时候要平等稀释，让大家心里有个准备。最后考虑的才是创始合伙人的股权分配。

如何抓住控制权

创业初期公司的控制权毫无疑问归创始人所有，但是为加速企业的发展引入投资人进公司后，公司的控制权问题就慢慢变得复杂起来。

在公司建立之初，如果创始人拥有约80%的股权，管理团队拥有约10%，而剩下的5%-10%为员工持股。当私募投资进入后，通常会对现有投资者的股权稀释80%，所以创始人持股会下降至60%左右。然后，公司上市出让20%的股权给公开市场投资者，这意味着创始人的持股比例大多会下降至50%以下。所以，一味保持大股东地位的意义不大。作为一个创始人真正应该关心的是如何改善公司经营，为股东创造更大的回报，使股东心甘情愿让创始人继续保留控制权。这样，即使只持有30%-40%的股权，创始人依然可以有效控制公司。

在这里不得不提的一个人就是人称“霸道总裁”的刘强东。说起来，“东哥”算得上是典型的霸道总裁，在京东经历了9次私募融资后，刘强东持有的股份虽越来越少，但京东的控制权却依然牢牢地握在他的手里。

就此，《中国经济信息》了解到了罗超律师的说法。作为北京国枫律师事务所合伙人的罗超律师自执业以来一直从事公司上市并购、证券、投融资等法律业务。罗超律师分析说，创始人对公司的控制是可以在不同层面实现的。股东持股比例即便低于51%，同样可以实现对公司的控制。单就股权层次来说，股权就有提案权、投票权、表决权、分红权的不同层次，在不能实现绝对控制的情况下，还可以通过股权与投票权的分离，通过投票权委托、一致行动人、AB股计划等的形式来实现，或者在董事会层面、经营管理层面，以及十分具有中国特色的印章方面实现控制。

现实情况中，随着公司的不断融资壮大，创始人股权将被不断稀释，很难一直保持公司的绝对控股权。为了继续维持公司的控制权，可以将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。

投票权从其他股东的股权中分离出来，主要有以下四种方式行使：投票权委托；一致行动协议；有限合伙持股，创始人（作为管理合伙人持有很少权益但）控制有限合伙持有公司的投票权；境外架构中的“AB股计划”（或“双股权结构”）。

投票权委托。罗超律师说，“投票权委托”就是公司部分股东通过协议约定，将其投票权委托给其他特定股东（如创始股东）行使。上文中我们提到了“霸道总裁”刘强东，根据京东的招股书，在京东发行上市前，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。刘强东持股20%左右却通过老虎基金、高瓴资本、今日资本以及腾讯等投资人的投票权委托掌控了京东上市前过半数的投票权。

一致行动协议。则是指“一致行动人”即通过协议约定，某些股东就特定事项采取一致行动。意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。

有限合伙企业。这在中国是一种比较新的企业形式，有限合伙企业的合伙人分为普通合伙人（俗称管理合伙人或GP）和有限合伙人（LP）。普通合伙人执行合伙事务，承担管理职能，而有限合伙人只是作为出资方，不参与企业管理。

境外架构中的AB股计划。如果公司使用境外架构，还可以用“AB股计划”（或称“双股权结构”），实际上就是“同股不同权”制度。其主要内容包括：公司股票区分为A序列普通股与B序列普通股；A序列普通股通常由机构投资人与公众股东持有，B序列普通股通常由创业团队持有；A序列普通股与B序列普通股设定不同的投票权。美国上市的公司通常采用这种结构来维持公司创始团队的控制器，比如，Facebook、Google与百度等企业都将其A序列普通股每股设定为1个投票权，B序列普通股每股设定为10个投票权。近些年上市的京东、聚美优品、陌陌也都是采取的这种AB股制度。

根据京东的股东协议，刘强东及管理层持有的股份每股代表20份投票权，其他股东持有的股份每股只能代表一个投票权，这样刘强东及其管理团队虽然只持有20%左右的普通股，但是由于有双层投票结构保护，其投票权能确保股东会上重大议案有绝对的发言权。

管理层面的控制权

罗超律师说，董事会控制和经营管理层控制则是日常管理层面的公司控制权的体现方式。

公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。一般情况下，公司很少需要开股东会，所以也很少通过股东会的控制权来参与公司日常经营，只是在重大事件（如修改章程进行融资）的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。

控制董事会最重要的法律手段是控制董事的提名和罢免。如果创始人之外的公司股东没有提名或罢免公司董事的权利，这些股东也很难插手争夺公司的控制权。但现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展。创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。endprint

马云在1999年创办了阿里巴巴，他和其他阿里巴巴高管及投资者组成了一个强大的团体，那就是“阿里巴巴合伙人”。阿里巴巴的招股书显示，阿里巴巴合伙人将拥有独家提名多数董事会成员的权利，但董事提名候选人，必须在一年一度的股东大会上获得大部分票数的支持，方可成为董事成员。根据马云、蔡崇信、软银和雅虎达成的投票协议，在未来的股东会上，软银和雅虎要赞同阿里巴巴合伙人提名的董事候选人。

京东的招股书显示，京东的董事会为9人，老虎基金、Best Alliance、Strong Desire以及DCM分别有权任命一名董事，而刘强东及管理团队则有权任命5名董事，并且有权任命董事会主席。从董事会席位来看，刘强东及其管理团队与其他股东在董事会的投票权为5：4，在董事会重大问题上应是刘强东及其管理团队拥有主导权，从而牢牢地把握公司的控制权。

而在当年的国美事件中，陈晓、黄光裕之争则是在经营管理层争夺公司控制权的典型案例。

绝对控股有必要么？

去年的5月，马云在来往“江湖情”扎堆里写了一篇文章提到公司创始人，他说真正保障创始人利益的不是绝对的控股权，更不是自我感觉良好的至高无上的“权威”，而是一批你悉心招聘培训出来的靠谱的人，一种健康积极的文化和透明开放有效的机制，这三者的结合才有可能的基础。

马云称，绝大部分公司创始者天性害怕失去对公司的控制权，这无可厚非。但创始人对公司的控制主要有两大误区。一是总认为自己比公司里任何人都爱这家公司，最了解这家公司。二是觉得只有通过控制股份来控制公司的决定权。“如果你希望把企业做好，做强，做大，做成基业长青的公众上市公司，这两条思想是致命的障碍。公司创始人会糊涂，会老，会死，会有各种突发意外，成也创始人，败也创始人的事比比皆是。顽固，自大，一意孤行是创始人的通病。相信直觉是他们成功的原因，但太信直觉和自己也是他们失败的主要原因。”

丧失控制权后，公司将无法按照创始人真实的意愿去发展。但即便如此，创始人绝对控股的意义不大，同时这种安排在资本运作过程中也是不可持续的。

马云在来往写到，公司的发展基本依靠引进优秀的人才，特别是比自己优秀的人才，需要建立各类人才共建共享的文化价值观体系，更需要引入各类投资者，而股份的稀释是天经地义的。

保持公司基业长青的很重要的措施之一就是接班人制度，创始人要在年富力强的时候寻找和培养接班人，“而且光靠一个或几个接班人肯定是不行的，需要建立一套制度和文化保障体系。因为没有人是完美的，也不可能有一套制度是可以解决所有问题的，因此人，制度，文化机制的配合才有可能让你的公司持久。”马云认为。endprint