王健林曾经谈到万达的四次转型：始于1993年，万达从区域走向全国；从住宅房地产转向商业地产；从地产转向综合型企业；到当下的互联网转型。马云问他万达准备付出多少代价？调侃王健林不是转型而是升级。理由是：这次变革和以往有最大不同，它不是外部变革，而是内部变革。我们要思考的不是如何变革别人，而是如何变革自己。他认为十年、二十年后，世界主要经济形式是平台型企业。不一定每家企业都需要转型，但是每家企业都需要升级，而真正的升级，是人才的升级、思想的升级、文化的升级。

无论是王健林谈到万达四次转型，还是马云强调的内部变革与企业升级，其核心都是一个，就是组织如何激发每一个成员与企业同步成长，而这对管理者而言是最大的挑战。

改变来自于一线还是总部？

我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。

一天清晨，当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题，主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇，我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说，只要顾客需要，他能够调动包括总经理在内的任何人。我当时不禁对这个酒店的管理发出由衷的赞许。接下来留心关注，也证明了这家普通的五星级酒店给顾客带来的是不同寻常的感受，它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀，而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动达成的。

任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧，也一定来自前线。因为一旦战役打响，决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人，才能够明白这句话生死攸关的含义。

稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论：解决问题的答案总是在现场。所谓的 “现场”，第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力，而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。第二含义是指提高效率和整个运营的方式，认为员工才是解决问题的主人，现场很重要。

这个道理往往被大家运用在日常管理中，但是却不知道，转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求，而现场没有呼应和动作，转型一定是无法实现。

所以，一定是让改变在“现场”发生，让一线员工真正被调动起来，才可持续突破极限，释放潜能。组织转型的重点，不是理念灌输和观念改变，而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。

“发动机”文化所解决的

看到柳传志先生在联想30周年之际写给全体员工的一封信，最让我触动的就是联想提倡的“发动机文化”。其核心是指，最高层管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。