刘炜

中铁大桥局集团有限公司 湖北武汉 430050

摘要：员工职业发展通道建设是员工职业生涯管理的核心工作，也是人力资源开发与管理工作的重要内容之一。本文以某国有施工企业为例，分析当前员工职业发展通道的现状及存在的问题，探讨符合施工企业实际的员工职业发展通道建设思路。

关键词：国有施工企业；员工职业发展通道

员工职业发展通道，是指企业中员工职业发展和职务晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。良好的职业发展通道，有利于鼓励员工不断提高职业技能，也有利于企业留住人才，培养人才，挖掘人才。

一.员工职业发展通道建设应考虑的因素

（一）企业发展战略

员工职业发展通道建设必须充分考虑企业的发展战略和生产经营对人才的需求，因为员工职业生涯管理的一个重要目的是实现人与企业的和谐共赢，员工的个人发展必须放在企业生产经营发展的大背景下去考虑。

（二）员工的个体需求

员工个体因素在职业生涯发展中起着基础作用，它包含健康、性别、年龄、教育、自我价值观等要素。员工在数十年工作时间内，其职业生涯发展路径经历着上升、稳定、逐渐衰退的不同阶段。一个好的职业发展通道应该照顾员工的个体需求以及员工在职业生涯发展不同阶段的差异。

二.某国有施工企业员工职业发展通道现状

（一）职业发展通道

该企业员工职业发展通道包括管理通道、专业技术通道、技能通道3条。

1.行政职务通道：按行政职务级别划分一般员工、副科职、正科职、处副总师、副处职、正处职、局副总师、副局职、正局职等9个职级，分别对应不同的岗位：

职级 集团公司总部 集团公司

直属项目部 子、分公司总部 子公司

项目部

正局职 集团公司董事长、总经理、党委书记

副局职 集团公司副总经理、总会计师、总经济师 直属项目部经理（兼）

局副总师 集团公司副总工程师、副总经济师 直属项目部经理（兼）

正处职 集团公司职能部门部长 直属项目部经理、党工委书记 子、分公司总经理、

党委书记、董事长

副处职 集团公司职能部门副部长 直属项目副经理、党工委副书记、总工程师、总经济师 子分公司副总经理、

总工程师、总会计师、总经济师、纪委书记、工会主席 项目经理（兼）

处副总师 集团公司职能部门副总工程师、副总经济师 直属项目部副总工程师、副总经济师 子分公司副总工程师、副总经济师 项目经理（兼）

正科职 集团公司职能部门科长 直属项目部部长 子、分公司职能部门

部长 项目经理、党工委书记

副科职 集团公司职能部门副科长 直属项目部副部长 子、分公司职能部门

副部长 项目副经理、总工程师…

一般员工 一般员工 一般员工 科员、职员 项目部部长

一般员工

2.专业技术通道：按专业技术职务分为正高级、高级、中级、助理级、员级共计5级，主要的专业包括工程、经济、财会、政工4类。

职级 工程 经济 财会 政工 其他

正高级 教授级高工 - - 正高级政工师 ...

高级 高级工程师 高级经济师 高级会计师 高级政工师 ...

中级 工程师 经济师 会计师 政工师 ...

助理级 助理工程师 助理经济师 助理会计师 助理政工师 ...

员级 技术员 经济员 会计员 政工员 ...

3.技能通道：按技能等级分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工5级，按工种分为操作技术、操作管理、操作服务3类。

操作技术类 操作管理类 操作服务类

高级技师 - -

技师 - -

高级工 高级工 高级工

中级工 中级工 中级工

初级工 初级工 初级工

（二）发展路径

1、职务（级）晋升

随着员工业绩与能力的提升，员工可以在各自的通道内获得晋升机会。职务（级）晋升一般有相应的年限资历和业绩要求，比如行政职务通道，在晋升更高一级职务时，一般要求任现职两年及以上，并取得优秀的业绩；另外专业技术职务和技能等级晋升时，也有相应的任职年限和业绩要求。

2、跨通道发展

员工在不同的发展通道间水平移动，比如“同一级别、不同职位”的工作变动，另外比如技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作技能岗位员工有机会转换到技术岗位，这种横向的发展可以实现对员工的多岗位锻炼，丰富员工的知识面，提高员工的技能水平。

（三）存在的问题

1.行政职务晋升通道不畅导致人才流失

在员工职业发展通道设置上，行政职务通道的晋升空间最大，但受岗位编制限制，非常有限，容易形成“独木桥”效应。此外因为缺乏合理的淘汰机制，职务能上不能下，造成优秀人员晋升通道堵塞。很多大中专毕业生进入企业后，在基层现场经过3到5年的锻炼，能够独立开展工作成为企业的骨干人才，因为缺乏晋升机会和发展空间，影响了工作积极性，加剧了人才流失的风险。

2.错位配置导致人才浪費

作为一家技术主导型企业，目前该企业各级管理人员大多技术出身，在内部管理岗位空缺时也倾向于从优秀专业技术人员中进行选拔，很多时候并未考虑其是否适合从事管理工作。但是专业技术水平与管理能力并不能完全划等号，如果一个优秀的专业技术人才被提拔后，不能很好胜任管理岗位工作，就会造成人才的浪费。

3.技术、技能通道档级过少引发“天花板”效应

职业发展通道的设计要考虑到对员工的激励作用，考虑到员工从入职到退休的职业生涯一般长达30-35年左右，为保证对员工的激励，职务晋升通道至少应覆盖员工25-30年左右的职业生涯。而目前该企业的现状是技术、技能通道较短、档级过少，容易引发“天花板”效应。以专业技术通道为例，正常情况下，一名大学本科毕业生任初级职称（助理级）需1年，从初级职称（助理级）晋升到中级职称需4年，从中级职称晋升到高级职称需5年，从高级职称晋升到正高级职称需5年（工程系列），这意味着，大多数本科毕业生，如果没有行政职务的晋升，在专业技术通道发展到第10-15年即会遇到职业“天花板”。技能通道也存在同样的问题，目前技能通道的发展途径只有一条，即技能等级晋升。操作技术、操作管理、操作服务三类技能岗位，只有操作技术可以评聘技师、高级技师，其他两类岗位到高级工即遇“天花板”。而且随着劳务分包模式的推广，企业自有的技能工人大多脱离原来的操作技术岗位，转岗到“调度员”“领工员”等操作管理岗位，在技能通道内已无发展空间，很多人通过后取学历等方式寻求向管理及专业技术通道转岗，这进一步加剧技能人才的短缺。

三.员工职业发展通道建设的思路

（一）总体思路

一是拉长职业发展通道，增加档级，重点考虑增加基层岗位的档级。比如行政职务通道可以考虑在副科级职务以下增设主任、副主任职务，给基层员工更多的成长空间。

二是打破技术和技能通道的“天花板”，在专业技术和技能通道增设“专家”（工程系列）、“资深高级”、“资深中级”、“主任助理级”、“金牌高级技师”、“资深高级技师”、“资深技师”、“资深高级工”等职级，使专业技术人员和技能人才在原有的技术和技能通道也可以获得较大发展空间。

专业技术通道

职级 工程 经济 财会 政工 其他

专家 专家 - - - -

正高级 教授级高工 - - 正高级 政工师 -

资深高级 资深 高级工程师 资深 高级经济师 资深 高级会计师 资深 高级政工师 -

高级 高级工程师 高级经济师 高级会计师 高级政工师 ...

资深中级 资深工程师 资深经济师 资深会计师 资深政工师 ...

中级 工程师 经济师 会计师 政工师 ...

主任助理级 主任 助理工程师 主任 助理经济师 主任 助理会计师 主任 助理政工师 ...

助理级 助理工程师 助理经济师 助理会计师 助理政工师 ...

员级 技术员 经济员 会计员 政工员 ...

技能通道

操作技术类 操作管理类 操作服务类

金牌高级技师 - -

资深高级技师 - -

高级技师 - -

资深技师 - -

技师 - -

资深高级工 资深高级工 资深高级工

高级工 高级工 高级工

中级工 中级工 中级工

初级工 初级工 初级工

三是要鼓励更多的员工走专业技术或技能发展路线，要出台相应的激励机制，营造尊重技术、尊重技能的企业文化氛围，使优秀的专业技术人员和技能人才能够安心从事技术或技能工作，充分实现自我价值，提升工作成就感和工作满意度。

（二）实施步骤

首先是做好岗位分析、评价，建立配套的考核机制。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等规范性文件的过程。进行员工职业生涯通道建设前应当根据企业发展的需要进行整体性、系统性的岗位分析确定需要且合理的岗位类别、岗位等级；要以具体岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特征进行科学评价，确定岗位相对价值，形成基于价值的岗位体系；此外，还需要建立起配套的岗位考核机制，以考核结果为依据实现员工在不同价值岗位间调整变换，既是对员工价值的不断开发和再确认，也是畅通员工职业发展通道的“斑马线”和“信号灯”。

其次要做好现有岗位与通道建设岗位的对接。员工职业发展通道建设完成后，现有部分岗位不一定能找到相对应的发展通道，如果不能对这部分人员做相应的岗位调整或是加以培训使之达到新的岗位要求，一方面将打击这部分员工工作积极性，不能起到正面激励作用，另一方面因达不到岗位要求将会造成非在岗人员数量增加，加重企業负担。因此一方面在职业生涯发展通道建设过程中应该结合岗位设置现状，进行合理归类，使发展通道覆盖尽可能多的岗位，使员工都能找到适合的发展方向并愿意付诸努力，充分调动各个岗位员工工作积极性；另一方面要加大员工培训投入，通过充电培训、转岗培训、外派学习等有针对性的培训不断提升员工自身工作能力和适应岗位需要。

最后是要做好在岗员工的培养及职业辅导。职业发展通道建设完成后，不同岗位以及处于不同发展阶段的员工培养是员工职业发展通道能否顺畅、可持续的关键。人才培养措施跟不上，很容易导致某一通道前端“空置”和后端“拥挤”并存，或者不同通道间因转换不畅产生员工队伍结构失衡。因此在制定员工职业发展通道的同时应该制定员工培养方面的办法或指导意见，创新人才培养模式，根据不同岗位序列、不同层次人才的特点，采取行之效的培养措施，形成分层次、多渠道培养造就优秀人才队伍的工作体系，努力创造有利于员工正确选择发展通道、快速成长和充分发挥作用的育人环境。比如：针对高层次员工可采用“备用结合”、“挂职交流”、“素质培养”等举措；针对中间层次员工可采用“职业生涯指导”、“岗位锻炼”、“能力培训”等举措帮助员工正确认识自己、找准定位、提升工作能力；针对一般层次或新员工可采用“导师带徒”、“业务培训”、“绩效面谈”等举措帮助适应岗位需要、促进员工成长进步。