2014年上半年，顺丰推出了新一代便利店“嘿客”，覆盖全国大多数城市和地区，计划2014年在全国共开设5000家，截至2014年12月10日的数据显示，全国有2975家顺丰“嘿客”。顺丰“嘿客”宣称除了可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备atm（异步传输模式）、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项功能，试图打造网购O2O体验。顺丰以物流公司的角色涉入社区电商，意图打造零售物流闭环。有人说顺丰“嘿客”解决了快递最后一公里的难题，也有人发出了顺丰嘿客让马云颤抖的预言，如今，大半年光景过去，顺丰“嘿客”真的就那么有戏吗？

隐患一：

顺丰“嘿店”宣称可以提供商品配送和自提服务，这对于顺丰而言可以降低快递的人力成本，但对于消费者而言却没有必要。如果想网购，完全可以猫在家里的沙发上淘宝，没必要到顺丰“嘿客”扫二维码购物;如果要想购物体验，消费者可以去逛街试穿试用，“嘿客”里寥寥无几的现货完全不能满足消费者的需求。而顺丰“嘿客”提供的便民服务也局限于话费充值、水电缴费等，这些服务社区便利店、淘宝都能提供，“嘿客”毫无优势可言。在实际运营中，“嘿客”也面临着宣传与实际不符的尴尬，具体体现在人流量和成交量都偏少。

网购的盛行让消费者真正体验了足不出户的便利，顺丰“嘿客”当初就是冲着解决“最后一公里”的难题布局的。然而，与传统便利店不同，“嘿客”很少有实物商品。在“嘿客”购物，首先得通过电脑或者扫描二维码下单，支付成功后，“嘿店”工作人员可根据客户需求，快递到消费者指定地址或者存放在“嘿客”门店让消费者自提。对于消费者来说，无论是与传统便利店比，还是与网购相较，这样的体验对他们都没有实质性的吸引力。

隐患二：

“嘿客”的运营成本始终是一个刚性的支出，包括店铺租金、员工费用、装修费用和一定的营销成本，单店一年大概在50万元左右。但从盈利模式上来看，顺丰“嘿客”主要通过收取上架商家产品的手续费以及部分广告费，目前暂无其他稳定的赢利点。而在顺丰“嘿客”店面的实际销售效果存疑的情况下，收费和广告收入是需要一个长期积累过程的，这个过程对于顺丰而言是否能接受是一个问题。

隐患三：

和一般电商平台想比，“嘿客”的产品和服务并不具备优势，一个是价格上的，一个是商品数量上的。对于社区或者商圈的客户而言，对特定的商品需求是有一定规律的，在不能保证具有价格优势的前提下，客户在电商平台上进行消费的概率更高，性价比也会比较高。

也就是说，在运营模式不是很清晰，盈利空间不大，与同类平台想比毫无优势的情况下，即使顺丰“嘿客”提供再新奇的体验，也难以吸引主动进店的客户。缺乏必要的方式和手段，只在新闻炒作和营销上下功夫，很难持续地转化消费群体的观念。