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与雷军对赌10亿元，董明珠的信心从何而来？

用知识共享式供应链模型简单阐释——你雷军的模式风险太大，万一人家生产厂家不给你做了，怎么办？你能找到一个“完美备胎”吗？

原来的价值链甚至价值网模式中，下游采购方为了明确自己的采购要求，反复向上游生产商阐述自己的技术标准；上游生产商为了满足对方采购要求，反复向下游采购方解释自己的技术约束，商议出双方接受的生产方案。此时，双方之间的私有知识逐渐变为共享知识，且这个部分越来越多，形成了一种双边黏性的关系（谁也离不开谁，否则新的合作者又要经历这个学习过程）。

更重要的是，任何一方都不能完全保护自己的知识（除非用专利池，苹果就是用这个攻击安卓三剑客，但专利之外也有保护不到的知识）。因此，任何企业都不可能完全以知识来参与竞争，保留生产变为了必要。

新竞争中，我们喜欢谈“价值网”，所指的是企业归核后缔结的四通八达的合作关系，指的是小单元更大范围内的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解体，又面临巨大的沉没成本和重购成本，这种合作仍然是一种点对点的联盟，仍然是“链条式”的。

变量X

知识共享式供应链存在的基础是知识差，互联网却让信息趋于对等。这意味着，在互联网时代，处于供应链上下游的企业之间充分了解，从中选择最适合自己的合作伙伴。这就是新的竞争规则，亦即模块化生产。

当产品结构实现了模块化时，一个企业可以同时向若干上游企业进行采购，因为，采购的模块是标准化的，采购关系可以实现灵活地缔结和解体。因为模块化，企业归核后的小单元可以真正实现自由组合，即使是一时发生合作伙伴的选择错误，也可以自由纠错，而不必担心浪费巨大的沉没成本和重购成本。

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模块化生产网络，就是将一个产品切分为若干个产品模块，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是，任何的生产力都可以进入生产结构中，产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。

因为产品模块之间界面很清晰，各股生产力不在一个企业里，但做买卖半成品模块的生意仍然很方便，交易成本相当低。当模块化网状生产结构解决了沉没成本和重购成本的问题，你就会觉得董明珠的理念很荒谬。雷军为什么要担心，他为何不可以代工？他找富士康和英华达代工，难道代工商就这两家？难道他真的和代工商爱得死去活来（沉没成本和重购成本）？况且，富士康和英华达为毛要跟钱过不去，如董明珠所说“不给他做了”？难道仅仅因为耍性格？

换个角度来说，模块化生产模式中，具有知识优势的企业可以主动推动“脑体分家”，将生产任务切块后分别进行下沉外包，将自己打造成为“脑袋企业”，也叫系统整合者，而若干的外包企业则成为“躯干企业”，也就是模块供应商。当然，这种规律下，躯干企业也不愿甘当配角。躯干企业在它所在的层级上再次将生产进行下沉外包，自己成为次级“脑袋企业”。以此类推，模块化价值网形成了一个以最大的脑袋企业为核心，在其四周辐射若干条此类链条的“蛛网”。

你认识了这张蛛网就会明白，没有生产是常态，生产已经被下沉到最底层的环节。

案例：

零部件企业助推器or终结者

正如100多年前，单一车款、单一型号的“T型福特车”曾主导了全世界。今天，单一品种大量生产的年代已逝去，模块化时代的大潮彻底终结了亨利·福特的偶像地位。

模块化简单来说就是“数线并产”，每条生产线产出不同的模块，最后将所有模块拼装整合，工作效率以数量级方式提升。比如大众采用的MQB平台就是将发动机、变速箱加上前轴和前悬挂放在同一模块内，再和车身等模块总装。通过模块化平台应用的加深，大量的汽车零部件实现标准化，在不同品牌和不同级别的车型中达到共享，从而实现生产从A00、A0、A到B四个级别车型的共通生产。

随着模块化生产概念的不断深入，现今的分级采购模式将不复存在，取而代之的是模块化整体采购。现在各大主机厂采购的是一个个零部件，日常接触和交易对象可能是大零部件供应商，也可能是小零部件企业。而模块化采购的交易品是高度集成的各种模块，对象是模块集成供应商。因此，模块化采购使得与主机厂发生直接关系的供应商数量大为削减，并由此改变模块供应商与其他零部件生产企业的关系。

毫不夸张地说，模块化生产会将许多规模小、产品类型单一的供应商企业冲击得七零八落，市场上航母级的零件供应商可以趁机重新划定市场版图，吞并无力支撑的中小型供应商，重组企业关系，最终完成“模块”帝国的最后一块拼图。