陈春花

互联网是工具，是商业模式，更是生活方式，所以对所有企业来说，挑战和机遇是一样的。

企业能不能走得很好，并不是取决于今天所拥有的一切，而是取决于今天做的事情能不能让它在未来还有竞争力，这是通常意义上说的战略，战略思维就是“以未来决定现在”。

企业在过去的创业阶段，因需要确立市场地位，核心目标就是规模增长。早期中国领先企业的发展之所以能够成功，就是把握了规模发展的机会。如海尔、美的、格力、TCL、国美、苏宁、联想、新希望等等。

但在今天，规模不再是最重要的，重要的是让顾客感知你的价值。核心就是改变商业模式。很多企业都有过这样的经历，企业增长至一定规模后，就无法再继续，甚至出现下滑现象。这是因为企业不能再依赖于原有的增长方式，要想增长，就得改变商业模式。

IBM在90年代遭遇过同样的问题，产品与技术的模式让IBM高速发展，但一个阶段后，IBM出现了业绩大幅下滑，甚至亏损。郭士纳到任后，进行了全面的商业模式改变，从产品与技术为中心的导向，转向以顾客为中心的导向，让顾客感知到IBM为其创造的价值，因为商业模式的改变，IBM重新获得增长。

IBM的结论是，企业从第二阶段向第三阶段过渡，要拥有构建前端业务线的能力。在电脑产业链上有很多关键环节，如芯片、操作系统等。产业链上的各个环节整合在一起，形成顾客所需的完整价值创造。但随着行业的发展，很多优秀企业被淘汰掉了，IBM也在2004年把PC卖掉，因在PC行业中，顾客并不是买IBM或买联想，买的是微软操作系统+英特尔芯片，操作系统与芯片就叫前端业务线。前端业务线是什么？就是直接与顾客沟通的部分，让顾客直接感知的价值。前端业务线能力是什么？就是实现客户服务和客户体验的能力。

中国企业经历了30年的发展，很多已经进入发展的第二阶段，也就是通常说的“二次创业”。这时的经营者必须反问自己，我的企业发展模式是否具有前端业务线的能力？是否能够直接让顾客感知价值？

传统制造企业比较之新兴的互联网企业，为什么有焦虑感，为什么会危机更重？相反，新兴的互联网企业为什么可以发展如此迅速，为什么会具有快速打造品牌的能力？其根本的原因是：传统制造企业并未能够直接让顾客感知其价值，而新兴互联网企业本身就与顾客在一起创造价值。

很多人问我，传统制造企业如何面对互联网带来的冲击，我的回答很明确，传统制造企业拥有后端业务线能力，而后端业务线最重要的是提高效率、降低成本、保障品质，所以越简单越好。后端业务线尽量简化、高效、快速，就会让传统制造企业具有后端业务线优势，同时必须打造前端业务线的能力，让后端业务线的能力能够延伸到顾客直接感知的价值上，这样才能保证企业在新的发展阶段快速增长。

今天与以往所不同的是，互联网让企业创造价值的能力更容易被顾客感知，企业可以更快速地集聚顾客。如果可以这样理解，我相信无论是新兴的互联网企业，还是传统的制造企业，机会是一样的。