不如从一个值得思考的问题开始：互联网普及的今天，电商企业和传统企业的界限其实相当模糊，IT技术上没有任何差异，那么京东商城与苏宁易购、国美有什么区别呢？怎样才能利用IT系统实现超高速的增长、野蛮的扩张？

文科背景的刘强东，一手打造了京东商城ERP系统。一个供应链的数据表明：京东的3C类产品平均库存周转率为12.6天，而国美苏宁为60天，传统百货就更惨不忍睹。京东前台的订单下单后，系统会根据用户的送货位置计算最快的送货路径，以自动匹配仓库，现在在国内12个城市可以做到上午11点下单，晚上11点送到。京东商城凭借着自建物流体系，在电子商务配送方面设下了门槛。

答案可以一句话表达为：没有线下包袱的在线销售企业从零开始设计供应链，然后才有人和公司，人是流程中的环节。而传统的优秀零售商家如苏宁、国美等，却是先有人和公司，然后才有流程优化和不间断的主动或被动的供应链演化。没有历史负担的供应链设计更容易抓住供应链本质——信息传递成本，一开始就发挥了超常规的威力，为京东商城造就了超高速的增长。这是传统行业大鳄最眼红也是最头疼的地方。

传统企业上网，从完全照搬到尝试利用互联网特性重构行业，到催生颠覆行业的创新，可以分为三个层次。

第一层，移植。许多传统业者开始积极采纳互联网技术和平台，这点很好。糟糕的是，在电子商务实施层面，仍仅限于将商品摆到自建网站或一些网购平台，最多做了部分网络营销的工作——线上业务更多的是完全照搬线下模式——这也没办法，长期浸淫于行业的传统团队很难跳出定势去思考。因此线上业务为主的运营团队多数都有互联网从业背景。

所谓的“B2B2C”的分销体系，除了电子手段外并无更新的内容。违反互联网本质而刻意增加分销环节，基本为创新而创新，自然不会被市场所认同。在我们观察过的此类平台上，零售商常常跳过中间商去批发并在线下交易，线上平台自然无利可图，交易佣金在整个收入结构中占比一般都很低。在B2C领域，天猫、当当、京东、凡客等等均属于同样的“移植”，这些公司在互联网早期具备了先发优势。然而随着电商化节奏加快，线上模式之间与线上线下之间都呈现白热化的竞争状态，近年来每年的“双11”和时不时爆发的电商价格战就是例证。这个是电子商务普及早期的一批模式，不妨用电子商务1.0代表之。

第二层，重构。目前普遍认同这样的观点，电子商务已不能看作传统商务在互联网上的简单移植。既然电子商务1.0可定义为线下商务的移植，那么2.0的电子商务版本又将如何呢？从业者在不断探索。电子与商务有机整合的结果，催生了无数创新的模式。这些模式都有个特点：搬回线下实行起来会很困难，典型如团购。阿里巴巴的余额宝也同样如此，短短4个月内使得默默无闻的天弘基金成为全国最大的基金公司。事实上，余额宝曾经尝试过和国内排前列的基金公司沟通，但无一例外均因思路太保守而放弃合作。

长尾理论是2004年美国《连线》前编辑Christ Anderson观察到的互联网上零碎供需匹配提出的观点。阿里巴巴的几大产品：阿里巴巴、淘宝（天猫）、阿里妈妈、乃至余额宝，都是长尾理论应用的典型案例。因此我们判断，贴合互联网本质的电子商务模式，应该是长尾的，去中介化的，并且通过市场要素重组、重构整个利益网络。

第三层，破坏。在Christensen的破坏性创新理论里，传统公司的内外部资源，流程、价值观和思维方式，均是应对此类创新的障碍。电子商务战略涉及公司业务、小企业业务等多个业务条线和部门，但一般企业尤其是大型企业主要按照部门划分而非依据业务管理需求设置，缺乏协调沟通，信息传递不畅，难以实现快速反应。以现行考核体系将部门作为核算单位，难以系统性考核涉及多部门的业务，更无法建立相应的激励机制。还有公司越大，机构层级越多，客观阻碍了业务创新。大型企业逐层授权，复杂的层级机构和权限设置大大降低了业务创新的效率。

若企业非得抱残守缺，甚至成为旧规则的卫道士，除非特有的优势（如国家给予的垄断门槛），最终难免一败。当互联网给越来越多的传统企业带来冲击时，传统企业想要自保必须进行业务创新，而非试图改变市场游戏规则，死守既得利益。跳出价格竞争的黑洞，上升到创新竞争、服务竞争，从产品运营与增值服务的双边市场寻求出路，无论对企业还是对用户，带来的都将是双赢的结果。

道理很简单，然而，为什么少有传统企业转型互联网成功呢？答案在于破坏性创新本身的“破坏”二字，恰恰就是针对市场在位者而言的，它需要市场在位者有断臂重生的勇气。例如数码相机战之于柯达，明显将影响其未来若干年的胶片收入，同时由于数码相机是一次性收入，与胶片的持续性收入完全不同，商业模式包括渠道和营销体系均需全部推翻再造。有这样大智慧大勇气的企业领导层显然屈指可数。

在调研中碰上一家广东的生产企业则是另外的情况，该公司生产出口的高端羊毛衫，价格比国内恒源祥还高一倍不止。由于前些年我国外贸出口的萎缩，曾考虑转型内贸。研究之下发现，其此前均为代工生产，无自主品牌，也无销售渠道，“一张白纸好写字”，反而有利于其在国内电商市场的布局。广东是外向型经济大省，这个案例对外贸出口生产企业可能有着特别的意义。

未来，电商化的实施成本将不断降低，相比线下业务，线上业务真正出现了成本优势。但基于各种原因，例如为了保证用户的体验以及特定商务模式的设计，实体店仍然大量存在，不同的是传统企业开始（主动或被迫地）将许多线下实体店转型为体验店。

此外，经由互联网和移动互联网渠道的商务，天然地有消费数据获取的优势。在充分市场竞争环境下，经过十余年的积累，数据成为“镇山之宝”。近年来，电子商务企业呈现横向拓展趋势，但垂直行业仍然存在机会。线上企业建立了品牌和声誉，物流和供应链成为核心竞争力的关键要素，客观上要求与物流供应链更加深度整合。于是在同样的边际成本之下，必然提出横向扩充业务的需求。这也是为什么3C电器起家的京东商城开始进入百货、图书业，而堪称全国最早的网上图书的当当也反过来进入百货业。品牌的延伸和泛化让企业获得了额外的收入，但定位模糊化也使得垂直领域的进入者们将获得创业机会。（作者系暨南大学管理学院电子商务专业副教授）