任正非之后，谁来接班？这是华为最为敏感的的话题。是董事长孙亚芳？是儿子任平？还是另有其人？对于企业接班人一事，华为总裁任正非虽然没有说将来谁会接替他的位置，但他认为，不应用“接班人”一词，而应用“接班人们”。

大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，让人不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），当时的任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到如今的轮值CEO制度。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，华为又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

也许正是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，才使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责。他们不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地得到了锻炼。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

华为不同于联想和万科。首先，在股权和财富上，任正非作为创业者，拥有不到1%的股份。由此可推断，其他管理团队成员拥有的股份不会超过这个比例。而且，华为的股份是“岗位股”。这在股权上，把华为从任正非的华为，变成了全体华为人的华为，这是了不起的飞跃，可以说是化蛹为蝶。

第二，华为在管理上，逐步探索实行了一套轮值CEO的形式。从制度上说，所有高管都有机会成为CEO，而所有人都有可能成为高管。这实际上有些类似于美国企业的制度建设——下一个接班人不是前任选出的，而是董事会和市场选出的。写到这里，大家可能已经看明白，华为已经选择了一条交接班的道路和方式。

在这样的成就与光环下，任正非还能如此清醒，这真是大多数成功企业家们所缺少的。仅此，华为应当相信市场的力量，也要相信自己的探索。更要相信，华为过传承这个“坎”与“桥”的方式。