于蔚 王洪涛 李倩

摘 要：后勤服务是医院管理工作的重要组成部分，是保障医院体系正常运转的支持系统，后勤服务管理工作的健康发展关系到医院的各项工作的正常运转，实行后勤改革，必须要保持后勤的稳定，在稳定的基础上实施分阶段、稳步推进的发展策略。将后勤管理职能与服务职能分离，成立后勤服务总公司，实行企业化运作模式，逐步将医院办后勤转变为医院购买后勤服务。同时，建立有偿服务评价体系和价格体系，健全内部会计监督机制，加强财务管理，规范财务结算程序，确保后勤改革的健康、持续发展。

关键词：医院后勤管理 会计监督 社会化 核心竞争力

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-232-02

医院后勤管理是指组织、协调、监督和指挥后勤部门及所属人员有序地开展工作，为医、教、研、防工作服务及保障其工作正常进行而提供的各种活动。后勤服务是医院管理工作的重要组成部分，是保障医院体系正常运转的支持系统。后勤服务管理工作的健康发展关系到医院的各项工作的正常运转，因而在推行后勤改革的过程中，笔者所在的青岛大学附属医院实行分阶段、稳步推进的发展策略。从1998年实行3个部门承包经营迈出改革的第一步，到2002年下半年成立后勤服务总公司，实行自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险的市场化、企业化的模式运作，后勤改革已顺利进入第二阶段，并朝着社会化的方向稳步发展。

一、管理职能与服务职能分离，建立有偿服务模式

医院进行机构调整，将原总务处、配送中心、维修部撤销，成立后勤服务总公司，继续履行其原有服务职能；新设行政管理职能部门后勤管理处，专门负责后勤保障工作的管理与协调。经过2002年7月份到2003年6月份独立运行，积累了后勤服务部门的运行成本数据，结合医院2002年之前的后勤保障支出数据，参考社会相关后勤保障收费体系标准，制定有偿服务标准，签署《后勤服务管理协议书》。

1.按服务性质，重新划分班组类型。为了便于医院对后勤服务的管理与协调，将后勤服务总公司所属班组，按服务性质及核算办法划分为五种类型：

（1）保障性班组：包括通讯班、供热站、污水处理站、电梯班、空调班、供氧站、配电室、供水办、车队便民服务10个班组。

（2）服务性班组：包括木瓦油工班、铁工班、电工班3个班组。

（3）经营性班组：包括职工食堂、营养食堂、洗涤中心、影印中心、印刷厂、善达超市、配镜店、被服厂、理发店、看车处10个班组。

（4）定额包干性班组：包括绿化班、保洁中心。

（5）定编自营性班组：指配送中心。

2.分类型制定核算办法，资金切片划拨，经费实行总额包干。保障性班组经费核定分两部分：一是人员费。依照法律规定，结合工作实际需要，定岗核编；公司接纳核定编制内医院原后勤职工，医院按档案工资拨付保障部门人员工资。二是运行费包括保障部门的办公费、业务费、维修费、水电费、低值易耗品等。对工作量能够计量的班组，核定每单位费用标准，比如通讯班对医院提供的通信设施日常维修费用，按每月2元/部标准拨付；对工作量无法计量的班组，核定年费用总额，比如空调班对医院冷、热设施的维修、维护保养管理，按全年26.4万元拨付。全部经费实行包干使用，超支不补，结余留用的管理原则。

服务性班组为医院提供的正常维修服务工作，参照物业管理的做法，根据医院业务用房面积，按每月0.7元/m2支付人工费，按每月0.75元/m2支付维修材料费，两项费用均包干使用，超支不補。非常规性维修项目，必须经医院批准，并列入专项工程管理，费用单独核算拨付。医院的专项工程和基建工程，按医院工程管理规定执行，同等条件下由医院后勤服务总公司优先承接服务，其工程结算按丙级五类收费标准，审计后据实结算。

经营性班组医院让渡市场给与其经营，经营期内接纳医院核定在编职工，承担定编内职工的一切工资、奖金费用；占用医院的房屋按每月4元/m2上交房屋使用费；经营期内使用的水、电、气、电话等消耗据实上交医院；经营过程中发生的一切费用均由班组自行承担，计入成本；除此之外经营性班组还要每年向医院上交一定额度的承包管理费。

定额包干性班组医院核定在编职工人数，核定全年经费总额，不单独拨付人员工资，比如绿化班以医院绿化面积16元/m2的标准，拨付全年绿化费用。

定编自营性班组医院只核定在编职工人数，人员费及运行费一律停止拨付，给与政策，鼓励其学习先进的物流管理，以稳定的需求量降低进货价格，将进货价差让渡给其，实行自负盈亏。

3.资产评估、两权分离，形成资本金投入。医院将原后勤服务所配备的固定资产，经清查盘点，划转给后勤服务总公司，所有权与经营权相分离，以原始价值作为计价依据，形成医院对后勤服务总公司的资本金投入，后勤服务总公司负责所使用资产、设备的维修、维护及保养，确保医院资产的保值增值。由于开展业务而新增的固定资产由公司负责。

医院将交接之日的库存材料及物品（配送中心的库存材料、各维修班组的库存维修材料）划转给后勤服务总公司，形成医院资本金投入。

二、建立有效的服务价格、服务质量评价体系

成立由被服务单位、后勤管理处、审计处、财务处、质控处等部门组成的服务质量监督机构，分班组制定工作质量考核标准《后勤服务质量规范及标准》，依据此标准，由后勤管理处组织，采取定期与不定期、问卷调查和实地检查相结合的方式，对后勤服务总公司提供的服务，进行监督、检查，确保后勤服务质量达到协议水平。

三、规范财务结算程序，确保公司持续运行

医院给予后勤服务总公司充分的支持和自主权，将全年协议应拨款分12个月，平均拨付给后勤服务总公司。每次经费拨付，必须凭服务质量监督机构出具的上月质量控制报告，如有质量不达标现象，按协议直接由当月拨付经费中扣除。

后勤服务总公司对医院提供的劳务服务、消耗材料、物品费用结算，经过被服务部门数量确认、价格确认、审计审核的确认程序，审核无误后，拨付款项。

四、财务独立核算，财务负责人实行医院委派制，加强财务监督

为了健全总公司内部会计监督机制，加强财务管理，有效控制公司经营行为，总公司财务负责人由医院委派，其工资、奖金、福利等与公司脱钩，由医院列入预算安排。委派财务负责人实行定期报告制度，按时向医院主管部门汇报工作，提供各类经营报表。总公司建立内部财务核算、管理、审计制度，接受医院的财务审计、检查、指导。

经过近十年的服务协议执行，我院的后勤服务质量有了大幅度提高，临床满意度逐年提高。总公司实行企业化经营，通过引入竞争机制、激励机制，在增收节支上挖潜力，总公司的效益与个人利益密切相关。坚持社会效益与经济效益并重的原则，坚持成本核算，后勤保障支出稳中有升，增长速度大大低于医院事业增长速度。

五、深化改革面临的问题

1.公司的法人地位。公司要完全与医院剥离，推向社会，实现企业化、社会化经营，参与社会竞争，必须有合法的经营身份。而目前并没有像高校后勤改革一样的相关国家及地方法规、政策。

2.后勤服务总公司的业务范围。按照医院后勤改革计划，凡是工作性质不属于医疗护理和行政管理范畴的，皆划入后勤服务的业务范围。在这个计划下，医院目前还有基建、医疗设备维修等几个部门尚未纳入后期范畴管理。

3.工勤人员的人事管理。目前划入后勤服务总公司业务范围的原在岗工勤编制职工，划入后勤公司编制，将随着后勤改革的进一步深化，逐步由医院人转变为社会人，而医院目前仍有许多工勤人员分布于基建、医疗设备维修等几个部门。同为工勤人员编制不同，面临的处境不同，是继续深化后勤改革面临的主要问题。

随着医院后勤服务社会化改革的逐步深化，医院逐渐减弱对公司的扶持、保护，引导总公司在提高职工素质上下功夫，在加强科学管理上做文章，逐步提高后勤服务总公司的可持续发展能力及核心竞争力，提高社会及经济效益，不断满足医院日益增长的服务需求。

参考文献：

[1] 孙麟等.医院后勤管理社会化创新[J].中国医院，2013（11）

[2]赵俊华.医院实行后勤社会化服务的几点体会[J].中国卫生经济，2008（8）

[3] 肖平等.现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J].中国医院管理，2008（2）

（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003）

[作者简介：于蔚（1973—），女，会计师，研究方向：财务管理、内部控制；王洪涛（1963—），女，高级会计师，处长，研究方向：财务管理、成本控制、绩效分析；通讯作者：李倩（1983—），女，碩士，研究方向：财务管理、成本控制。]

（责编：若佳）