摘要：物料管理在生产过程中有着举足轻重的作用，管理的好坏直接影响企业的利润。在管理过程中，把精益化的思想渗透到物料管理，通过优化和改善，使企业节约成本，提高产品品质，提高生产效率，提高市场占有率。文章介绍了系统集成过程中物料管理面临的挑战、应对方法及管理上的改进措施。

关键词：系统集成过程；物料管理；精益管理；SIM CONNECT；生产过程 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2015）33-0188-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.33.100

随着企业间竞争的不断加剧和全球经济步伐放慢，企业面临的经营环境也越来越严峻，在劳动力成本、物料成本、物流成本不断上升、外部环境不断变化的情况下，如何使企业的市场占有率提高，必须在管理上下功夫，从而使企业的利润最大化。

1 系统集成的特点和对物料管理的要求

1.1 生产公司应具备的能力

系统集成要求生产公司具有专业的设计能力、健全的质量管理体系以及适应项目需求的交货能力。其中交货能力的要求有两种：第一种是常规订单的生产能力，应和大部分客户的项目建设进程要求相适应；第二种是紧急项目所需要的机柜的生产和交货能力，这需要企业具备生产应变能力，这种能力的建设对于企业的库存和生产计划有着不同常规的要求。

1.2 紧急项目所需要的机柜生产和交货能力的产生原因和影响分析

1.2.1 有部分项目对于系统集成的要求在项目初期就是明确的，还有相当多项目的集成方案，特别是改造类项目，是随着项目的进展不断调整的。对于机柜的集成要求会变化，甚至项目后期需要额外增加新的机柜。在这种情况下，交货期成为焦点因素，客户不再关注价格问题。客户希望集成商能够具备这种特事特办的应变能力，客户也愿意支付加急所产生的额外费用。

1.2.2 紧急交货能力的建设需要企业的投入，包括从业人员、生产管理、库存管理等方面，造成成本增加。

1.2.3 紧急交货订单产生的收益往往不足以覆盖企业的投入。但这种弹性能力是服务客户能力和意识的体现，反映出企业的竞争力。对于企业的益处体现在维护客户的忠诚度、保持业务的长期稳定以及企业的活力和持续发展能力上。

1.3 系统集成物料的特点

系统集成的物料有特殊性、多样性、小批量性等特点，容易出现因缺料无法开工或停工、材料丢失、呆料等问题。特别是其特殊性导致再不能随便找个替代产品，只能通过特定渠道订购，生产过程中一旦缺料将影响工期。

2 零库存的目标并不适合系统集成的物料管理

库存管理的成本最低化的典型是零库存策略。零库存对应的是生产周期的延长，它要求物料供应商在收到订单后有快速交货能力。其实质是库存生产链中的库存要求放在了供应商一侧。以一般订单为例，交货期是8周，常见问题有：（1）集成前，仓库在发料阶段（装配开始的前一周）无法发料导致开工延时。原因可能有：物料到了应该进货的时间没有进货；物料堆放在接收组没有进仓。（2）集成中，大部分物料发到工段后（比如A、B状态的物料先发，C、D状态的物料后发）的情况下，现场缺料得不到及时补料。原因可能有：物料在供应商处没人催料，接收组没有及时入库所缺物料，物料在库位但发料员没有及时补料。（3）不能满足项目的更改需要，项目过程中稍有修改就会因无料而不得不暂停集成。（4）物料在集成过程中丢失或损耗，容易发生无料可用。

3 精益管理、物料管理、物料精益化管理的介绍

3.1 精益管理

就是利用精益求精的思想对企业实施管理，以求实现企业效益最大化。精益管理的“精”是指减少不必要的物质消耗，精简不必要的生产环节、销售环节、管理环节，减少人力资源、物力资源、时间资源和社会资源的浪费。

3.2 物料管理

将规划、组织、用人、领导、控制五项管理功能导入企业产销活动过程中，以经济合理的方法，获取组织机构所需物料的管理方法。物料管理是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。

3.3 物料管理的重要性

3.3.1 从品质上来讲，要使企业能持久经营，产品的品质必须在市场上有优势。物料管理所掌控的各种物料的品质，是决定企业产品品质的重要因素。

3.3.2 从成本上来讲，降低成本才能获取更大的利润，物料成本降低，企业利润空间扩大。

3.3.3 从交期上来讲，准时交货或者缩短货期能让企业在竞争中处于优势。物料管理工作是否能配合顾客对交期的要求，决定企业能否持续发展。

3.3.4 从资金循环来讲，资金循环越快，企业的活力越高，生命力越强。企业的运转是资金采购物料→物料被加工成成品→销售赚取利润→用资金再次采购，如此循环下去，报酬率会越来越高，企业的活力越来越强。

3.4 物料管理流程

物料管理流程如图1所示：

图1

3.5 精益化物料管理

把精益管理的思想渗透到物料管理的各个环节中。

3.6 精益化物料管理原则（5R）

适时（right time）、适质（right quality）、适量（right quantity）、适价（right price）、适地（right place）。

4 系统集成的库存计划管理模式

上海福克斯波罗有限公司根据自身的产销形态，考虑物料价值和管理难易程度，采取多种模式并存，主要有MRP需求规划法、安全存量法、定期订购法。endprint

4.1 MRP需求规划法

图2

MRP需求法与订单密切相关，适合于多批小量、产品变化大，理论上能达到适时、适量，严守库存，不会产生呆料，按照实际需求来采购，对采购和供应商的要求比较高。在实际生产过程中，多个项目同时进行，每个项目的交期和要求也不一样，收到订单后，技术部门负责在SAP中建立BOM，通知计划部门排产（生成工作令），计划员则把每个工作令所需的物料全部由SAP导出（见图2，short列中为负的数量为实际需要订购的数量），然后通知采购按照表格中相应的实际缺料去采购，如果增加新的订单，按照前面的步骤把新的工作令的材料需求导出。

4.2 安全存量法

虽然MRP需求规划法能够解决呆料的问题，能保证按照所需订购，对大部分材料行之有效。但是对于部分材料，配合安全存量法能对物料更好地管理。机柜（指空机柜）是系统集成过程中比较重要的物料，直接影响集成进度。有两种情况：（1）项目中机柜缺料，是无法按照预期开工生产；（2）同一项目，客户突然要求增加几个机柜，而且要求交货期和前面的订单一样，如果机柜也按照MRP需求法来订购材料，满足不了客户交货期要求，因为机柜的交货期4周左右，供应商有时延迟交货，对于我们一般项目8周的交货期来讲，这无疑是一个大的障碍。对于这两种情况，应用安全存量法能够解决。对于第一种情况，当供应商无法按预计交货或者客户需要提前交货，先用安全存量的机柜，等订购的机柜交货后，补充到安全存量中。对于第二种情况，直接用安全存量的机柜解决。对于安全存量的确定，一般是根据过去一段时间需要的预测值与实际值之间的差，取其最大者，再根据生产情况，调整到一个合适的数量，比如，2010～2012年，设定的基准为15台，即当库存量低于15台即行采购，确保最大库存在20台。2013～2014年订单情况变化，设定的基准为20台，确保最大库存在25台。在实行此方法前，我公司交货期的延时率在15%（基本上是由机柜的缺料问题引起的），客户对此不满，在一定程度上也影响了订单，通过改善后，交货期的延时率在3%，客户满意度上升。

4.3 定期订购法

集成过程中用到的标准件（螺丝、螺帽、垫片）套管、插针、缠绕管等辅料必不可少，在使用过程中有损耗，而且用量比较大，货期短，供应稳定，采用定期订购比较合适。我公司也曾经采用MRP需求法管理这类物料，完全根据BOM的需求订购（数量由工程师预估），在集成过程中损耗增加而出现缺料停工，尽管交货期短，只需1周，但到了集成的最后关头，一天的时间也是宝贵的，影响了系统的交货期，有了经验教训后，技术部门、生产部门和物料管理部门讨论解决方案，类似这种物料全部列出来，由采购部门定时采购，每两周采购一次，到目前为止，项目中再也没有因为这些辅料的缺料导致停工，大大提高了生产效率。

5 系统集成的采购管理

5.1 定义

采购管理是指组织机构为了达成其生产或计划销售的目的，在所从事的采购活动或过程中加入了管理活动。

5.2 系统集成的采购管理方法

物料采购对于一个公司生产影响非常大，采购成本直接影响到产品的成本及利润，采购时间直接影响产品交货期，采购质量直接影响到产品质量。所以在采购管理上，我公司从物料管理的5R原则出发，确保整个采购工作的良好运行。

5.2.1 选择适当的供应商：我公司在选择供应商上控制比较严格，在供应商考核阶段严格考核，从制造能力、制造设备、管理体制（品管体制和生产体制）、经营理念等方面考核，如果达到我公司的要求，供应商提供样品，样品再经过我公司认可后才能申请加入供应商库。

5.2.2 保证适当的品质：要求供应商送来的物料品质必须符合技术要求。对于外协产品，公司与供应商签订质量保证协议；有专门的接收组质量人员对来料的检验；在某些供应商处，配备检验人员到供应商工厂检验，以保证来料的质量；每年对供应商质量体系进行审查。

5.2.3 确保适当的交货期：要求供应商按照规定的时间交货。这是保证产品交货期和控制仓储成本的关键，何时进料必须掌控，交货太早库存太多，交货太迟造成生产缺料。

5.2.4 确保适当价格：用合理的成本购买所需的物料，确保产品成本。采购人员必须根据技术部门提供的要求和供应商协商价格，货比三家固然可取，但不能为了追求低价而付出质量代价。

5.2.5 控制适当的数量：合适的订购数量既能控制物料采购成本，又能控制库存数量。采购数量太多会导致库存增加，采购数量太少则容易造成存货短缺或增加采购成本，影响货期。比如：常用的AD213LR金属件，SAP实际需求350个，采购员完全可以根据经验，按照400个下订单，因为这个物料体积非常小，单价低，使用比较频率高，这个零件的加工需要镀锌处理，如果突然增加50个需求而重新下订单，必然会再增加采购成本，而且还影响交期。在订购过程中，综合考虑价格和数量的关系、采购费用及库存费用，控制合适的数量。

6 现场物料管理

现场物料的管理是指生产现场的物料管理，对生产的顺利进行起了重要作用，生产过程中，几个项目同时进行，仓库按照排产计划的先后顺序发料到生产车间，由于系统集成项目的特殊性，分为四个阶段（A阶段、B阶段、C阶段、D阶段），在实际发料过程中，并不是等项目的全部物料配齐了才发，一般是90%的料到齐就发往生产车间，工段长根据工作令的交货期要求开始安排装配。经常遇到的问题有：（1）用料混乱，A项目的料被B项目用掉，B项目的料被C项目的料用掉；（2）现场缺料没有及时补料。

6.1 第一个问题的原因及解决方法

原因：装配人员没有按照对应的项目去取料安装，如B项目缺某物料，就直接去A项目的料堆中有那个物料，造成用料混乱，当仓库把B项目缺的物料补到B项目时，这个料成了多余的料，其他项目又处于缺料状态，有时物料无缘无故丢失。

解决方法：加强装配工人的培训；仓库发料后由生产部门收料人清点并签字，同时收料人兼现场物料管理，如遇到项目之间需要临时调整物料使用时，做好详细记录，当仓库补料时应归还到相应项目。

6.2 第二个问题的原因及详细解决方法

原因：现场缺料信息无法传达到相关部门。

解决方法：

第一，工长以看板形式把所缺物料反映出来，仓储部门有专门的巡料员收集看板缺料信息，并且通知相关采购催料和接收组入库，加快补料速度。

图3

第二，应用电子信息系统（SIM CONNECT平台），当生产部门发现现场缺物料，工长进入SIM CONNECT系统，反映问题，选定责任人，递交。采购部门和仓储部门相关人员会收到邮件通知，同时登录信息系统时能看到反映的问题，相关责任人完成催料和发料。处理的过程和状态在系统中实时显示，直至事件处理完毕关闭。这样的信息化程度更高，响应也快。此方法会逐渐替代看板形式，具有高效性和可追溯性。

图4

7 结语

本公司作为著名的自动化系统集成商之一，在系统集成过程中曾面临集成质量、原材料成本、交货期、资金循环等问题，也遇到过库存管理失误引起的延迟交货，所幸的是，在公司不断发展过程中，通过不断分析原因，提出改进措施，逐渐完善管理制度，取得了显著的成果，公司系统集成业务稳健发展，为公司带来良好的经济效益。

参考文献

[1] 傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2005.

[2] 傅武雄.制造业物料管理实务[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

[3] 徐建.丰田精益管理——物料与仓储管理[M].北京：人民邮电出版社，2015.

作者简介：欧阳晓燕（1974-），女，上海人，上海福克斯波罗有限公司工程师，研究方向：过程自动化控制和机电检测。

（责任编辑：王 波）endprint