（本栏目翻译：马洁玲、唐丽倩、李强）

新市场的开拓和公司业绩的成长往往有着紧密的联系，但大多数企业在开拓新市场时过于关注现有的客户体验或是产品增值，他们将大量的资源投入到了红海的竞争之中，却与广阔的蓝海市场失之交臂。

新市场的开拓和公司业绩的成长往往有着紧密的联系，但什么才是最有效的市场开拓方式呢？在蓝海之父W. Chan Kim和Renée Mauborgne看来，找到无人竞争的蓝海市场，将非客户转为客户才是事半功倍的应有之选。而在实际生活中，多数企业却选择将大量资源投入到现有客户身上，或是不断提升现有产品的价值以实现差异化竞争。这些策略让他们在当前的市场竞争中占据了一时的有利地位，但说到底，也不过是在红海市场中越陷越深，却白白错失了那一片静待开发的蓝海市场。

INSEAD商学院教授W. Chan Kim和Renée Mauborgne在十余年的研究过程中发现，企业家之所以无法跳脱红海、转向蓝海，大多是受到了以下六大红海陷阱的牵绊。

陷阱一：过于关注现有客户

想要开拓出新的市场，最重要的一条当然是开发出新的需求。在营销人员的惯式思维中，顾客就是上帝，因此他们倾向于将开发新需求等同于进一步挖掘现有客户的需求。当然提升现有客户的体验并不是什么错误，但我们必须指出，这并不等同于开拓出了新的市场。蓝海战略的精髓在于，将非客户转变为客户。实际上，非客户最能帮助企业找出痛点，突破行业原有的边界，弄懂了非客户为何不想买，你就找到了打开蓝海的钥匙。

而如果企业过于关注现有的客户，那他们所能做的仅是提供比竞争对手更好的使用体验，也就意味着进一步在红海里加剧竞争。所以营销人员必须对此进行反思，回顾一下那些曾经改变行业格局、拓宽行业边界的策略，有多少是在取悦现有客户的基础上诞生的呢？

陷阱二：误把利基市场当作蓝海

营销人员总是会将大量的时间投入到市场细分中去，以进一步挖掘利基市场（指被市场上占有绝对优势的企业所忽略的某些细分市场，企业可以选择利基市场进入，然后再建立壁垒逐步形成竞争优势）。尽管这样的策略通常都会奏效，但是在现有的市场中挖掘出利基市场并不能等同于发现了蓝海。

达美航空就曾专注于时尚的职业女性市场，推出过命名为Song的专属航线。彼时达美认为这一群体和传统的商务人士或旅游人群明显有别，她们具有自己独特的消费特征，因此Song航线的推出将在弥补市场空白的同时进一步巩固达美在全美航空市场上的地位。但实际上，Song航线推出仅三年后，便不得不被迫停运，问题的关键在于，这一细分市场实在是太小了，小到无法支持业务持续下去，更别说打开蓝海市场。

所以最有效的市场开拓策略可能并非更深入地去做细分市场，而是去寻找不同客群之间的共性所在，以创造出更广泛的需求。著名的英国简餐品牌Pret A Manger在定位其市场之时，就整合了三类客群（快餐顾客、餐馆顾客、便当顾客）的共同需求——一份新鲜、快速又定价合理的健康午餐，凭借这一策略，目前其已在全球范围内开设了三百余家分店，甚至连英国王妃也成为了他们的粉丝。

陷阱三：执着于技术创新

研发和技术创新向来被认为是推动行业进步和市场增长的关键所在，尤其是在科技飞速发展的当下，因此不少管理者都认为，缺乏技术创新的产品是无法攻克新市场的。

但实际的情况果真如此吗？让我们来看看星巴克的例子。星巴克之所以能够成为行业老大，不在于其在咖啡研磨的技术上有多高的突破，而是因为他把卖咖啡变成了卖体验，并由此开始了在全球范围内的快速扩张。也许有人会说，星巴克的科技含量太低了，因此技术创新并不是驱动其增长的根本原因，那么再让我们来看看谷歌搜索的例子。和谷歌同时期诞生的搜索引擎众多，但只有谷歌获得了独占性的地位，其在全球搜索市场的份额占到了60%以上。谷歌成功的关键也不在于技术上的创新与否，而是因为他提供了最简洁最令人耳目一新的搜索界面。同样，维基百科或是Uber等科技公司的成功也不在于技术创新，而是因为他们提供了易用、高效且有趣的产品和服务。

而谷歌眼镜则是一款跌入技术创新陷阱中的产品。从技术的角度来说，谷歌眼镜绝对是一款颇具科技感的产品，他曾被《时代》杂志评选为2012年的最佳发明之一。但谷歌眼镜的实用性却并不高，客户在使用时也可能因注意力分散而引发危险，同时由于侵犯隐私或版权等原因，谷歌眼镜被禁止在酒吧、影院、医院或是课堂等场所使用。目前谷歌正在对这款产品进行重塑，而在我们看来，只有当其将更多的注意力转移到价值创新而非技术创新，愿意为消费者创造更为高效、易用、安全的体验，谷歌眼镜才能真正打开属于自己的蓝海市场。

如果你想要挖掘出既能吸引眼球又具备商业价值的新市场，那么必须记住，问题的重点在于价值创新，而非科技创新。一项新的产品或服务之所以能够成功地抢占市场，是因为其在效率、易用、便利、趣味、潮流或是使用范围上有所突破，也就是说只有当科技创造出价值之时，它才是一款真正意义上的成功产品。

陷阱四：将开拓新市场等同于创造性破坏

熊彼特的“创造性破坏”理论是创新经济学的基石所在。当一项新兴的产品取代了旧有的技术、产品和服务时，就会产生创造性破坏效应。而在熊彼特的理论框架中，旧有的产品注定会不断地被新产品破坏。

但实际上，新市场的开拓并不一定是伴随破坏而来的，非破坏性创造同样可以制造出新的市场，也就是我们将在不牺牲现有产品和服务的基础上创造出新的需求。万艾可的走红便是力证，它的出现并未引发旧有技术或是产品和服务的消亡，而是因成功解决众多男性在生活中的困扰而打开了市场。因此可以看出，市场开拓的关键所在并非你的创新是否具有破坏性，而在于你是否提供了前所未有的解决方案。

当你将开拓新市场和创造性破坏捆在一起时，不仅会让公司丧失大量的开拓机遇，同时还可能为市场开拓带来阻力。因为在一家稳定的大公司中，员工通常更倾向于在维持现有秩序的基础上去进行开拓，而如果公司的计划是主动去颠覆市场，则会对现有员工的工作和地位带来极大的不确定性，你会发现这样的计划在推行之时将首先面临大量的内部阻力。因此更为有效的市场开拓方式应该是在非破坏的基础上进行创造。

陷阱五：将开拓蓝海与寻求差异化混作一谈

在竞争激烈的行业之中，企业通常会选择在被经济学家定义为“生产率边界”的位置上进行生产，即在成本既定的前提下，运用最佳的技术和资源来创造最大价值。在这样的位置上，更多的企业会将寻求差异化作为自己脱颖而出的武器，他们选择比竞争者提供更多的增值服务，而这样做的代价则是成本的提升和定价的抬高。

在很多管理者看来，寻求差异化和开拓新市场是通过同样的手段实现了同样的目标，而实际上，两者之间却有很大的区别。开拓新市场的行动打破了原有的价值成本平衡，这意味着你可以在提升产品价值的同时，做到成本削减，亦即在获得差异化的同时取得成本优势，而单纯的差异化战略则意味着价值与成本的双双提升。相比之下，开拓新市场更像是一项双赢策略，而非二选一的难题。

而当企业将开拓新市场和寻求差异化混作一谈时，他们会将更多的精力放在价值创造上，而忽略了成本的降低。他们的最终回报是成为了现有市场中更有力的竞争者，但并未发掘出属于自己的独有市场。特斯拉就进入了这样的陷阱之中，它在速度、外观、奢侈、环保等方面做得极富特色，但价格也同样令人望而却步。目前的竞争策略只能让其在豪车领域保有一席之地。而在美国，豪车市场的份额不过是整个汽车市场的十分之一，同时这一领域竞争颇为激烈，特斯拉只在其中占有很小的一方市场。特斯拉最初所宣称的使命是改变整个汽车行业，让其由油料驱动进入电力驱动时代，而如要实现这一想法，特斯拉必须在成本和价格上有所调整，否则它根本无法打开属于自己的蓝海。

陷阱六：认为低价能够创造蓝海

有的管理者认为，只有采取低价策略才能成功地抢占蓝海，与陷阱五所相反的是，他们走向了价值成本平衡的另一个极端。这样的企业往往过于关注成本的削减，因而忽略了产品整体价值的提升。

而开拓新市场实际上是一项兼得的策略，即在实现差异化的同时兼顾了成本的降低。在这一框架下，新市场的开拓并非参照现有市场的竞争者来定价，而是参照非顾客所使用的替代品进行定价。

因此新市场的开拓并不一定要靠低价打开低端市场，你同样可以在高端市场中打开机会，比如太阳马戏团在马戏团领域取得的突破，iPhone在智能手机业务上获得的前所未有的成功。

同样那些在低端市场上取得成绩的企业，获胜的关键也并非是价格足够低，而是因为他们在提供低价的同时带来了与众不同的产品。宜家就是一个相当成功的例子，他们用简洁、时尚、标准化又易组装的产品在世界各地收获了大量拥趸，将卖场变身居家展的创想也为产品赋予了更多生活化的气息。宜家的成功，便是兼具低成本与差异化的范例。