刘欣

摘要：中国经历了以GDP为中心、投资为主导、对技术进步重视不足的粗放式高增长阶段，逐步过渡到以高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段，成为目前经济新常态。针对“低成本”这一主旋律，本文就目前国内生产制造企业成本管理存在的普遍问题，提出相应的解决思路和方案，以期待能改进企业的成本管理模式。

面对国内经济新常态，原在国内经济高速增长阶段所掩盖的成本管理问题日益凸显，降本增效这一课题又摆到了国内生产制造型企业面前，企业再次面临新的挑战。

一、国内生产制造业成本管理的出现的问题及分析

（一）企业缺乏从产品设计到销售全流程的战略成本管理理念。产品在规划设计阶段未站在战略的角度进行设计，对市场、产品规划时，往往未重点考虑产品的成本工艺设计在实现上是否存在经济性，未就市场上类似产品成本做更深入的了解，工艺复杂，导致成本偏高，或投入设备时，采用较昂贵的机器设备，如固定成本的折旧、摊销、财务费用、人工等固定性成本费用偏高，形成沉没成本，在产销量未达到预期时，无法分摊固定成本，而形成亏损。

（二）企业全员成本意识不强，无有效的成本考核机制。企业在日常开支中，存在能花多少就花多少的现象，即使有预算控制，仍存在执行力度不够的情况。而在成本费用考核机制上，往往粗放或不合理，使之无法发挥应有的作用。而且各部门观念上认为成本控制只是财务部门的工作，而对部门开支听之任之，造成浪费。

(三)信息化管理程度低，生产管理模式粗放。目前企业成本控制比较复杂，特别是多工序、多品种的产品存在，使企业对成本的控制有难度，而且产品工艺不断变化，产品工艺还处于摸索中，加之成本一直处于粗放的模式在管理，表现为数据不细致，没有支撑生产上的管理，到管理者手中的成本数据往往只是会计上的简单统计，未能了解成本管理控制实际情况，对成本无法实施有效的管理和控制。

（四）成本分析方法未与业务及管理层面的需求挂钩，未发挥应有作用。企业成本分析报告往往是长篇大论，数据分析未切入成本产生的关键性原因，成本基础数据收集不全，在对预算及同期对比时，往往是失真数据之间的对比。

（五）采购阶段成本控制缺失。原材料市场容易存在波动的现象，无法以最佳时机进行采购也是成为降低成本的一大课题，采购运作模式往往以销定产，进而以产量定采购量，往往在市场需求大的时候采购，而正是原材料应市场需求而价格上涨的时候，造成成本偏高，且采购量过大将占用资金，从而损失时间价值，增加的资金成本也是企业需要关注的问题。

二、解决方案

（一）加强项目可行性研究，改进产品工艺设计，在设计和生产上引进目标成本管理方法，实现对战略成本风险的控制。企业应在对市场进行充分的研究和调查之后，对投资的产品项目进行论证，将投资后产品销售带来的风险降到最小。项目建设和设备，在保障工艺流程需求的情况下，将投资减到最低，以减少固定成本的投入。在工艺设计上，在工艺要求与成本之间找到平衡点，优化工艺流程，以避免不必要的成本。在成本规划中，可以引入日本先进企业的成本管理经验——目标成本法，在市场调研、产品特性分析的基础上建立目标成本，组建专业跨部门的团队，使用价值工程法，将目标成本根据产品结构分解落实到各总成本和零件上，在开发设计阶段对目标成本实际达到的水平进行预测分析，发现问题后研究采用减低成本的措施，在生产中持续改进，以达到目标成本。

（二）从企业文化、具体管理措施上完善成本费用考核机制。对员工灌输成本控制理念、从深层次提高员工对企业的认同归属感，自发去节约各项开支。从管理措施上制定合理的考核标准，对实现节约目标的要奖励，对未实现目标的要惩罚，用制度规范员工的行为。在指标上结合预算目标进行成本分解，做到人人头上有考核指标，全面的推进成本费用的降低工作。

（三）提高信息化程度，推进ERP系统的使用，结合预算的功能对成本实施精细化管理。ERP建立在信息技术基础之上，在实现实时成本精细化管理具有不可替代的优势。企业可以利用ERP的数据收集功能，制定企业产品标准成本，加入动态的预算管理，以控制生产过程中领料行为，达到控制生产成本的目的。在供应链的基础之上，逐步完善成本管理与分析模块，通过其整理对比实际成本与标准成本之间的差异，发现问题。在ERP系统之下，还可以采用作业成本法，根据成本动因对制造费用进行分配，这样有针对性的了解产品的成本构成，对消耗大的产品成本环节进行控制，制定合理的标准成本，结合预算管理模块逐步压缩不合理的产品成本。

（四）熟悉产品生产工艺，结合业务提升分析方法。成本发生后，需要对成本进行分析以找到其与标准成本差异原因，但需要熟悉产品工艺流程，针对成本控制的关键点进行成本分析，将各个成本控制关键的工序因素对成本的影响进行量价分析，进而找到影响最大的因素，与生产管理部门横向联系，提供差异数据，共同研究分析实务中的原因，以对应解决成本过高的问题。为最大程度发挥分析的作用，应做到“一个导向，四个理解”，以客户为导向，理解公司所在行业的商业模式，理解公司战略。除了关注可见成本如人工、原材料、设备、能源、管理等，还应关注不可见成本如库存资金成本、质量成本（不合格品、废品、过量生产、短缺风险产生的浪费成本），使成本分析报告发挥应有的作用。

（五）提高原材料采购市场的分析能力，建立采购机制。在日常采购管理中，企业根据订单周期和生产安排，建立最低安全库存量，以减少材料资金占用量，规范企业采购行为，建立必要的采购招标制度，对于各类供应商、客户，应建立稳定的供求关系，缩短采购与销售周期，降低存货库存，减少资金占用成本。应针对市场行情变化，适时在低价时采购原材料，以降低成本，如果产品价格趋于稳定，而原料的价格波动较大，在建立风险控制机制的基础上，采取套期保值的方式，锁定成本，以防止产品成本与价格倒挂的情况发生。

企业通过制定以战略角度考虑产品全流程成本设计阶段的方案、完善成本费用考核机制，提高原材料采购能力及信息化管理水平，提升成本分析方法以完成在经济新态下的成本管理目标。