李大学

蓄水池裂变

我职业生涯的两个十年恰好是互联网经历的两个阶段。第一个是关于IT、信息科技的门户阶段。当时最担心互联网的是传统媒体；第二个是随着互联网起来的80后，他们习惯了虚拟世界生存，在如此背景下，中国电商迎来巨大的机会，阿里、京东在这个阶段起来了。

如果把互联网的演进路线画一个大图，最外一圈是信息革命，解决信息不对称的问题，再往里一圈就是商品革命、交易革命、B2C。

现在商品革命已经达到高潮，其最显著的特征就是挥霍为王。电商规模越大成本越低，进而销售价格也降低了，那么消费者就可以受益。可以说，先发优势就是这个产业的规律。先发优势带来规模优势。所以在第二圈里面的战斗我认为差不多已经结束了。

一次我去看一个做酒的成熟电商，销售数据增长不错。我问，“复购率多少？”对方告诉我是25%。我立马觉得有问题了。

企业花营销成本找来一百个用户，结果只有25个人再次购买，75%的市场成本沉默了。就像一个水池，一边往里放水，一边水又哗哗地流走了，水无法蓄起来。做平台，水蓄不起来就很难裂变。为何优秀的互联网公司能实现一万倍的增长？因为其用户黏性非常强，能够达到80%～90%的复购率。

高复购率通过两方面实现。一是，体验非常好，让用户舒服；更重要的是第二点，不断增加商品品类，从低频到高频，通过这一方式提高复购率、增加用户黏性。

比如京东的商品分成三类：一类是标准化、品牌集中度高的，这类商品京东做自营；二类是个性化、品牌集中度不高的，下游销售者也越来越多的商品，这类适合做开放平台，如淘宝做的服装；最后一类就是像柴米油盐类的日常用品，立即就得用，一定是最近的店送最快，如果运送路途太远物流成本也不划算。

渐渐地，我发现有一些依赖于服务的、及时性要求高的商品适合做O2O。比如说家电，因为它讲服务性，有一些是需要安装的。

再拿服装行业为例。先看传统服装行业有哪些问题，一间服装品牌企业需要去做服装的设计，然后把订单发到服装制造厂，服装制造厂再花6～7个月把服装生产出来，然后通过品牌企业再推向各个服装店，不论是网店还是线下的实体店，这时品牌企业发现50%的服装卖不出去了。

互联网+的方式怎么玩？我们成立了一家合资企业，把制造企业拉进来，把制造能力变成这个平台的制造资源池，把设计师拉进来，变成一个服装超市，然后把服装零售店拉进来，让他们在这个超市里选择他们要卖的服装进货。

我们优化产能，让订单从下单到拿货只有两周的时间。当然我们选择了一个比较全面的品类，而且把工厂进行分类，以前这个工厂是什么都制造，现在一个工厂就专门做一件事情，将生产的各个环节模块化，把它变成一个共同生产的模式，通过系统调度和指挥，变成智能制造。

在成立了大型合资公司后，有一项至关重要的问题必须解决—利益分配。产品销售利润，零售端、工厂、设计师分别得多少，得有一个合理的分配方式。工厂承担库存，但产品卖不出去每一个环节都得不到收益，这样就逼着大家都研究市场。

这个服装产业的互联网+雏形，联合了品牌、制造企业、零售店，但做的事情又和他们是互补的，找到了一个差异化的市场。

行行都是银行业

B2B和O2O结合空间非常大。事实上，互联网演进到第三个阶段，跟传统产业最息息相关的就是B2B+O2O。

我最近思考一个问题，互联网+的核心是什么？我认为是产业金融。也就是说，互联网的演进路线，画到最里面的圈就是产业金融。

未来各行各业会涌现一些数一数二的平台和生态公司，它们其实不是一般的生态公司，而是一间银行。这些生态公司在产业里面通过资本来影响整个产业，制定这个行业的规则。从而未来的银行业也会发生很大变化，传统行业互联网化就有很大机会成为“产业中的银行”。

我最近投了一家和小区便利店合作的企业，做的就是B2B+O2O+供应链金融的模式。

小区中的便利店很多是夫妻店，资金周转困难，商品数量品种少，且都是从批发市场拿货。他们的生存状况很不好。

这家公司针对这些问题做了几件事情：一是帮助小区便利店重新装修门面，并统一品牌；二是往便利店中放了一台机器，机器能收水电费，卖机票等虚拟产品，还可以收发快递；最后还给便利店安装了两个系统，一个系统把每个门店的进销存管理起来，将其IT化，另一套CRM系统，让到店里的客户都变成会员，这些会员进入App可以订店里的东西，由老板送货上门。

公司对便利店只有一个要求：采购必须从公司的平台走。由于这些店都通过它采购，它就有采购规模向供应商争取低价采购，降低成本。与此同时，便利店还能得到几个好处，一是品种丰富了，二是价格降低了，三是这家公司还给便利店发一张20万元的采购卡，这样便利店的资金周转也解决了。

那么这个贷款怎么做？由于已经IT化，所以企业的库存我是知道的，我了解企业的流水，都在我的线上跑，这样我对企业的经营状况一目了然，我就敢把钱贷给企业，只要供应链的毛利大于6%，这个事情就可以干。

事实上，这个模式在很多产业都可以用。

互联网+123

在通过案例了解实战互联网+“术”的层面后，最后再来说说“道”。大致分为三点：

一是决心，就是愿景、梦想。很多传统企业能不能做互联网+就看企业的实际投资人。CIO或CEO都不行，因为他们可能不是实际投资人，只有实际投资人能直接决定企业未来是什么样子。互联网+这件事情一定是实际投资人有没有这个梦想，另外他有没有一个团队能支撑这个梦想。

二是两个思维，业务思维和数据驱动。先说业务思维。比如签合同，老总出差了就没法儿签，这时人就是最大的瓶颈。再比如，开发一个软件，首先是找需求，需求不出来无法搞设计，设计不出来不能编码，编码不完成就无法测试……企业的每个部门都是环环相扣的。因此，必须让企业的各个部门、每一个人都具有用户思维。这样产品才能一脉相承。

做互联网+本质上就是创新，我们从三个维度上看创新：先是用户喜不喜欢这个产品，这时传统商学院会面临严重的生存问题，因为那些过时的商业理论已经没用了，互联网+的新理论要在未来边做边总结，就是用户体验；再就是产品成本能不能降低；最后是效率有没有提升。

同时实现这三个维度极不容易，得靠系统和人的有机结合。成本、效率都和用户有关。当内部成本下降时，产品对消费者的加价就少了。体验好了，才能赢得顾客和市场。因而顾客是一个重要的发动机之一。

另一个发动机是数据。在互联网+时代，一切由数据说了算。互联网公司有个不错的项目通常先做实验，先试运营1%的流量看看转化率如何，数据好再发展到10%的流量，如果一直不错，产品就上线。反之，如果数据不行就放弃。我们不仅看数据的趋势、速度，还要看加速度，也就是增长有多快。绝对值不是数据。看项目就要看它的增长，当企业没有增长，就约等于死了。

通过数据，我们能观察企业的每个阶段，数据影响了企业的决策、组织结构、考核、经营。

最后是传统企业互联网+的三条生命线：信息系统、资金系统、物流系统。

如果没有信息系统就无法收集数据，企业需要一帮技术牛人，把信息系统搭上。搞技术的人都不是很好沟通，也不太懂商业，更不懂传统行业。而且这些技术大牛压根儿看不起传统产业，编外机制就能很好的解决这个问题，通过编外这一方式给传统产业将技术人才配置到位，把信息系统搭建起来。

在资金系统的方面，企业得跟金融打通，再把资金系统实时化。另一方面，当前中国的物流系统仍是整个行业的问题，国内物流成本须占产品全部成本的18%左右，物流成本高对整个经济的发展都不利，增加了整个社会的成本，急需优化。

不论如何，把信息、资金、物流这三个系统搭建起来非常关键，它们能支撑用户和数据的发展，最终实现传统企业互联网+的梦想。