陈红杏

重庆永辉素有永辉利润第一奶牛之称。永辉2013年7.144亿元净利，重庆永辉贡献了3.3247亿元，占合表后的净利润46.07%。

物流一直是零售企业内在的核心竞争力。

如果一家企业每个门店平均每天的营业额为20万，而库存周转天数提升一天，也就意味着每个门店的流动资金提高20万，100家门店就能释放出2000万的流动资金。

永辉超市股份有限公司（下称“永辉”）副总裁翁海辉透露，目前重庆永辉的库存周转天数已从48.2天缩短至43.5天（初步测算） ，提升了4.8天，按目前重庆永辉开业门店88家计算，每天节省流动资金超过千万。

而对翁海辉而言，如何利用物流进一步提升永辉重庆的效益，进而为永辉开拓周边市场打下基础，才是更大的挑战。

物流外援来助力

2004年，永辉进入重庆。作为永辉跨区域扩张的重要标杆，重庆永辉从一开始就身负重任。

翁海辉回忆道，作为中国最年轻的直辖市，2004年正值重庆迅速发展的时期，可以说永辉在重庆碰到了比较好的发展机遇“整体经济环境非常好，对外来投资也非常欢迎，政府支持力度大、服务意识强等”。

这也促使永辉在重庆迅速扎根发展，截至2014年底，永辉在重庆共签约门店111家，开业门店88家，覆盖32个区县，经营面积达64万平方米。其中，2014年重庆永辉新开门店9家，包括7家大卖场、2家社区店。

企业的快速发展，也使得物流配送越来越力不从心。为此，2010年5月，永辉宣布投资11亿元，兴建占地500亩的永辉西部物流中心。

据永辉物流相关负责人介绍，该中心一期投资6.6亿元，占地约350亩，包含6.8万平方米的常温库和4.4万平方米的生鲜库。常温库于2012年8月投入使用，生鲜库于2014年1月投入使用，拥有65个功能库区，其中冷链库房逾4600平方米，可对生鲜农产品进行收货、清洗、初加工、储存、调配等作业，日均吞吐农产品逾1000吨。

目前，重庆永辉西部配送中心已经有200多名员工，而在这两百多名员工中有三个人比较特殊，他们是来自日本超龙物流集团的物流专家，可以说这是重庆永辉为自己请来的“物流外援”。

对于永辉此举，翁海辉表示，物流是商贸流通行业非常重要的环节，而目前国内物流行业整体发展水平较为低下，而国外在物流环节的标准化、精细化等方面均做得很好。随着永辉超市规模的日益壮大和现代化经营方式的转变，需要向“外援”学习先进的管理技巧和理念，引进先进物流精细化管理经验，并对我们现有人员进行培训。

作为三位专家组成员之一，日本超龙物流集团海外事业部部长、北京超龙时代物流有限公司总经理徐良富告诉记者，提升零售企业的物流运营能力首先能够通过物流降低企业的成本，同时发挥协同效应，提升企业的整体的供应链水平，进而提升企业效率和利润。

降库存提效率

有着多年物流运营管理经验的徐良富先后为日本伊藤洋华堂（包括在日本和中国的物流项目）、日本平和堂（日本知名零售企业）、李宁等知名企业的物流服务过，20多年的物流工作经历，使他深刻地理解精细化物流管理的重要性。

据翁海辉透露，目前重庆永辉的库存周转天数已从48.2天缩短至43.5天（初步测算），提升了4.8天，按目前重庆永辉开业门店88家计算，每天节省流动资金超过千万。

对于这样的成绩，重庆永辉自有一套秘籍，主要分为四个部分。

“首先是成立供应链计划，综合把控采购、物流、营运等各环节，提高商品周转效率，优化门店订货方式，对于易缺商品订货模式进行调整，减少缺货品项，避免门店怕缺货而大批量囤货，门店利用‘订货助手等信息系统工具合理订货，总部营运部门把控订货情况尤其是异常订货。”翁海辉表示。

其次，是通过提前计划活动档期，控制活动期间商品库存，对重点商品实行随时加配措施，避免多订货导致的退货等。

“逆向物流（门店退货至物流中心）的成本往往是顺向物流（物流中心配货至门店）的2.5～3倍。”徐良富强调，因此降低退货率可以大大节省物流成本。

数据显示，重庆永辉2014年的逆向物流率为4.94%，较2013年的6.94%有了近30%的提高。永辉计划在2015年将该数字降低为3.5%。

第三，充分利用物流大仓的仓储调配功能，增加门店送货频率和商品满足率，减少门店囤货量。重庆永辉相关工作人员表示，西园物流中心对于食品用品常温部分、生鲜干货、服装、物配等商品根据门店的需求和物流配送中心的作业情况，在一定的时间带内按计划有序地配送至门店，实现由限时配送到定时配送的提升。

这也是被徐良富津津乐道的“用物流大仓代替门店小仓”的思想。他认为，所谓的用大仓代替小仓，即通过物流配送中心（大仓）保证商品配送的及时性和准确率，降低门店的缺货恐惧，减少超定错定，从而降低门店的库房（小仓）面积，减少后场员工，提升坪效和人效。

另外，上述负责人指出，“统一采购后还要优化配送路径，降低配送运输费用，从而有效地利用大型车辆对远郊门店的配送频率，同时减少配送车辆在门店的等待时间，降低物流配送成本。”

现代化的设备也是重庆永辉的重要武器之一。2014年2月，永辉西园物流中心开始运行自动分拣线，平均每小时可自动分拣商品1万件，大大提高物流效率和准确度，也使物流由机械转为自动化作业。目前，常温库日均配送商品10万件。西部配送中心通过推进大供应商的标准托盘整托收货，减少搬运量及收货效率、场地使用效率，也减少上下游物流成本。

值得注意的是，重庆永辉物流采用的是尾板货车进行配送。所谓尾板货车是指在货车尾部安装一种以车载蓄电池为动力的液压起重装卸设备，使货车自带的卸货装置，避免依赖于叉车等其它搬运工具。这样就大大降低了货物装卸的速度，也保证了商品的安全，降低损耗。

据了解，目前西部物流中心拥有4.2米厢式尾板货车70辆，每天穿梭于门店与物流中心之间。

最后，永辉还通过推进库存优化标杆店建设，以试点、评先评优等制度措施带动库存优化工作。

物流和运营一样都不能少

随着物流效率的提升，重庆永辉在商品运营上的话语权也在不断扩大。翁海辉对记者说，物流将前端销售和后端采购有机串联起来，可以按照商品配送属性（常温、低温、蔬果）实现面向门店的高效率、多频次、少批量配送服务，物流做好配货、补货和退货的保障，门店下订单可以更合理、更放心，采购部门跟供应商谈判也更统一、更方便。

这也使得重庆永辉的商品运营也有了较大提升。2004年初入重庆的的永辉就根据当地消费习惯调整商品结构，减少海鲜、贝类产品数量，增加肉类、干货、腌腊制品产品数量，同时大量采购当地特色产品等。随后，通过与贝恩咨询在大数据分析上的合作，重庆永辉根据门店的不同业态，严格实行箱子数管理，根据箱子数进行分类货架级别调整，优化门店销售板块，保留优势商品，淘汰劣势商品，对地方特产、进口食品等专区商品进行专项管理。

那么，经过物流和商品改造的重庆永辉，2014年成绩如何呢？其实，重庆永辉素有永辉利润第一奶牛之称。永辉2013年报显示，公司净利7.144亿元，同比增长46.07%，而重庆永辉贡献了3.3247亿元，占合表后的净利润46.07%。

到了2014年，重庆永辉的地位似乎更高了。4月30日，永辉发布其2014年报显示，公司2014年全年实现营业收入367.69亿元，同比增长20.38%；实现净利润8.51亿元，同比增长18.05%。其中，重庆永辉实现营业利润5.185亿元，占公司合并净利润52.32%。

对于未来，重庆永辉计划2015年新开门店8家，将根据不同的商业环境配置不同的商业业态，如社区店以红标店为主，商圈店会考虑布局绿标店（Bravo，永辉的精品超市品牌）。

有意思的是，翁海辉在计划中提到了“永辉超市在重庆仍有很大的成长空间，不仅可以发展重庆市场，还可以拓展、支援周边云、贵、川、陕市场的发展。”

而永辉恰恰在2014年通过二级市场增持成为武汉中百的第二大股东。

据了解，武汉中百目前拥有1000余家门店，主要集中在湖北和重庆地区，重庆以社区超市为主，共有89家。这似乎也暴露了永辉对于湖北市场的野心。永辉尚未在湖北开店，但已经在江西、河南布局。如能借中百之力进驻湖北市场，永辉将和上述市场连成一片，加快发展。

而对于中百与永辉的合作，翁海辉表示，双方的合作重点是利用各自在当地市场的优势，双方开展采购体系、市场网络、信息物流等方面的战略合作，以实现共同发展、互惠双赢的目标。

对此，海通证券分析师李宏科认为，永辉以生鲜为主的差异化经营，已形成核心竞争力。中百目前的净利率为1%，永辉则达到2%～2.5%，两大超市联手，有望提升双方规模化的议价能力和竞争力，改善采购和物流效率。仅是食品和日化，两边销售规模加起来就有300多亿元，这种议价权，将直接影响采购成本和毛利率。

其实，重庆永辉只是我国商贸企业加强物流运营管理的缩影。徐良富认为，未来5～10是中国物流不断精细化发展的阶段，在租金、人工成本不断上涨的情况下，商贸企业（包括电商）未来要向物流要利润，例如日本一般零售企业的库存周转天数为16天，日本物流成本只占GDP的7%～9%，远远低于中国的16%～18%，可见中国未来发展空间非常大，“永辉们”要走的道路还很长。