邹善童

2014年初，A集团向咨询公司委托了薪酬体系建设咨询项目。项目开展初期，由于该集团对改变原有落后的薪酬体系的渴望，薪酬体系建设项目在前期调研和设计阶段都获得了集团的大力支持。但一年后，咨询公司在回访中得到的结果显示，集团对该项目的实施并不满意：首先，集团与分、子公司在薪酬制度的理解上存在分歧，同一个职位在不同的分、子公司中核定的薪酬标准完全不同;其次，各分、子公司具体负责薪酬管理工作的员工对薪酬制度的熟悉程度远远不够，不仅对新的薪酬体系理念不了解，甚至对具体的制度内容也不完全熟悉;最后，有些分、子公司对薪酬制度的执行过于僵化，过分强调制度文字要求，忽略了当地或本公司的特点。这些因素都严重影响到了薪酬体系的执行效果。

其实，这一问题不仅仅存在于该集团。在笔者回访的客户中，有近一半企业因以上原因使咨询公司的薪酬体系流于形式。这是因为企业在制定薪酬体系时，不仅需要在前期调查阶段和项目设计阶段投入大量精力，还需要在后期的实施阶段认真做好实施的跟踪与调整，并注重加强薪酬实施队伍的建设。那么，该如何做好薪酬体系的后续跟踪工作呢？

薪酬制度实施前的培训和宣传

薪酬体系的事前准备，就是对薪酬制度实施提前做好宣传和培训工作，并听取员工意见，预估薪酬体系执行时可能出现的问题。

薪酬体系设计完成之后，在开始实施之前，企业通常会有一个启动程序，其目的有两个，一是正式告诉员工，薪酬体系的实施工作已经开始;二是向员工宣传薪酬体系是什么样的，为什么企业要做这项工作，薪酬体系实施后员工的薪酬会有哪些变化，在实施阶段员工应注意哪些问题等。在薪酬实施阶段的培训，实际上是要员工尽快掌握薪酬体系的主要内容，为薪酬体系的实施做好铺垫。

表1所示的企业是总分式的组织结构，企业下设若干分、子公司。企业在实施前的启动阶段，首先针对中高层管理者和人力资源工作者进行详细的培训，在实施阶段对实施薪酬体系的员工进行详细培训。多次培训的目的在于让员工了解薪酬体系调整的目的和内容，尽可能消除陌生感和抵触情绪。其次，在薪酬实施过程中，企业还对实施企业的人力资源操作人员进行了较为详细的培训，其目的是让人力资源操作人员熟悉新的薪酬体系和操作方法，减少新体系执行时的阻力。

实施阶段的培训强调的是薪酬体系的具体内容和操作方法，所以培训内容也应该避开枯燥的理论和复杂的设计过程，重点解决实际问题。《劳动合同法》规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这个程序也可以作为薪酬体系实施前的培训重点。有些企业的培训不仅限于面对面的培训，还会通过内部刊物、公司网站进行详细讲解。培训的效果通常与培训的频次和形式有关系。形式丰富多样的宣传和培训能对薪酬实施起到一定的帮助作用。

对薪酬管理者的管理

企业对薪酬管理者的管理也会影响到薪酬体系的实施效果。一般企业薪酬管理采用直线管理的形式。如图1（a）所示的模式中，企业是一个单一主体，总经理直接管理人力资源部经理。薪酬体系的制定者、执行者是一体的，在执行薪酬体系上最具执行力。

图1（b）和图1（c）的组织模式为总分结构，企业总部制定薪酬管理模式，分、子企业执行具体的薪酬体系，薪酬体系的制定者和执行者不是同一主体。企业总部和分、子企业在薪酬政策选择、薪酬体系的理解和执行上很容易产生分歧。在图1（b）中，企业总部对分、子企业的人力资源管理者的管理是通过对其总经理的管理实现的。企业总部可以通过政策影响，即只要求分、子企业遵守企业总体的薪酬管理政策，并给予分企业一定的修改和调整权限。企业总部只需要掌握薪酬总额、核心员工薪酬和薪酬结构中的基本要素。企业总部也可以直接要求分、子企业执行企业总体的薪酬体系。在此情况下，分、

子企业就需要完全按照企业总体薪酬体系的要求，落实薪酬体系。在图1（b）的管理模式下，薪酬体系完全按照企业总体要求落实比较困难。由于缺乏直接的管理能力，分、子企业在执行企业总部政策时往往会讨价还价，甚至私自修改企业总体薪酬管理方法。在此类管理模式下，企业总部的管控能力就显得非常重要，而单纯通过人力资源系统要求来落实薪酬体系就非常困难。

图1（c）的模式与图1（b）的模式类似，但人力资源采用的是双线管理方法，即分、子企业人力资源部经理既要对分子企业总经理负责，也要对企业总部人力资源系统负责，接受其领导和考核。在图1（c）的模式下，企业总部对分子企业薪酬体系的执行，往往会严格按照薪酬体系的要求落实，而薪酬体系能否顺利落实，分、子企业人力资源部经理的角色就非常重要。他们一方面要坚定落实企业总部的要求，另一方面还要确保与分、子企业总经理和员工的良好沟通，将分、子企业的具体问题及时反馈到企业总部人力资源系统，以确保薪酬体系的顺利落实。在这个模式下，企业总部人力资源系统与分、子企业人力资源部人员的沟通就非常重要。而企业人力资源系统在总体原则上，应该尊重分子企业的意见，调整完善薪酬体系，并监督分、子公司薪酬体系的落实情况。

由以上的分析可以看出，薪酬体系落实质量的好坏，与企业的管理模式和管理文化息息相关。企业薪酬体系的落实，不只是对薪酬体系设计的考验，也是对企业薪酬管理方法和企业管理水平的考验。

定期反馈

薪酬体系的实施，并不是将所有员工都纳入薪酬体系中，能够正常核算工资就可以告一段落了。薪酬管理是一个持续的过程，企业还有责任监督薪酬体系的落实效果。企业所要监督的重点包括面、线、点三个层面。

“面”，就是薪酬体系落实的整体情况。“面”的落实主要依照监控薪酬体系变化后的薪酬和人工成本总额等情况的变化。在薪酬体系设计阶段，企业对薪酬和人工成本总额的付出有一个整体预算。例如，企业希望在同样的业绩条件下，将人工成本或薪酬总额的增长控制在3%的范围内。在薪酬体系具体执行后，人力资源管理部门就有必要关注每一次薪酬执行后的薪酬总额和人工成本的变化情况，以及人工成本指标与企业业绩指标变化的对应情况。这些变化需要通过企业的财务管理系统、人力资源薪酬管理系统中的大量数据来落实。有些企业会在薪酬体系落实后，通过建立人工成本预警机制来关注这一项指标的变化。如图2所示，某企业在人工成本指标上设计了警戒线，其中包括上限和下限。当企业人工成本突破警戒线下限（a）时，说明企业人工成本支出过低，有可能引起员工的满意度下降，并影响到企业的正常经营活动;当企业人工成本突破警戒线上限（b）时，说明企业人工成本支出过高，有可能造成企业的成本支出压力。以上两种情况都需要企业及时关注，分析具体的形成原因，并通过调整措施，在下一个统计周期中予以调整。

对其他人工成本指标的监控，如工资总额、人事费用率、劳动生产率等指标也应当建立相应机制。

“线”，就是某一类人员的薪酬出现问题。这种情况在薪酬体系调整时经常出现。薪酬体系的设计一般会按照岗位种类进行分类，并制定相应的激励措施。这就很容易造成不同岗位种类间的相互攀比。针对不同岗位的不同激励措施，也会为薪酬体系的设计增加难度。

对某一类人员薪酬情况的跟踪，可以通过数据跟

踪的方法，这类似于建立预警机制。大部分企业通常会通过员工反馈的方式来跟踪。例如，某企业在执行新的薪酬体系后，对操作类人员中的搬运工采用了绩效考核方式，并要求按照强制比例拉开考核结果及薪酬差距。搬运工原来的薪酬单纯与工作量挂钩，多搬一件货物多挣一件货物的搬运费。在新的薪酬体系实施后，搬运工们产生抵触情绪，因为绩效考核会占用工作时间，而强制比例也让员工很不理解：为什么工作量没有变化，考核成绩却成了“差”？企业在经过调研与了解后认可了搬运工的意见，最终恢复搬运工原来的薪酬计算方式。

“点”，就是某一个员工的薪酬出现问题。单个员工的薪酬出现问题，虽然不会对薪酬体系整体落实造成什么影响，但处理不好也会影响到薪酬体系的实施效果。

“点”的问题在薪酬设计阶段难以体现，因为薪酬设计阶段要体现的是面上和线上的问题，即解决全体人员或某一类人员薪酬设计的问题，一般不会过多考虑某一个员工的薪酬会发生的变化。“点”的问题的显现一般在薪酬测算阶段，因为在薪酬测算阶段会将全体员工都纳入薪酬体系中。突出的问题一般在测算阶段就会显现出来。在薪酬实施阶段，如果某个员工的薪酬问题继续显现出来，一般由两个原因造成：一是在测算阶段企业对“点”的问题的解决方法并不合适;二是员工对企业的解决方案并不满意。例如，某企业一位老文员的岗位员工薪酬在纳入新体系时有可能降低过多，企业提前通过调整其薪酬等级进行规避，但并不意味着这样的调整可以让这位老文员满意。员工对企业利益的诉求往往会借由薪酬体系的调整爆发出来。尽管这位老文员的薪酬水平得到了保证，但也可能会将岗位晋升的诉求通过薪酬体系的调整一并提出。所以，对个案的处理要具体情况具体分析，谨防在处理“点”的问题时牵涉出薪酬体系“线”或“面”上的一系列问题。

薪酬补充和调整

薪酬管理是一个持续的过程，薪酬体系也需要不断维护，所以，对薪酬体系的跟踪还要求管理者不断调整和完善薪酬体系，这也是薪酬管理者的一项重要工作。

补充。薪酬发布的形式一般依据薪酬管理制度和薪酬实施细则的方式，而薪酬调整通常依据发布补充规定或说明的形式。例如，1994年劳动部印发了《工资支付暂行规定》，经过一段时间的实施后，发现在实施执行时，企事业单位对加班工资等规定的理解和执行存在疑义，于是在2000年下发了《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》。

调整。薪酬体系一旦确定，就应该在一段较长的时间内保持稳定，才能确保薪酬长短期激励效果的体现，但这并不意味着薪酬体系一旦制定就不容改变。企业薪酬体系调整有其特定时机。当企业内外部因素出现变化时，即出现企业战略转型、发生大的并购重组、管理模式或管理方法有所改变、员工薪酬满意度下降过多、薪酬管理各种问题突出、宏观经济形势发生变化、国家或地方有新政策或新法规出台、市场薪酬水平或薪酬管理方法有了大的变化时，就应该考虑进行薪酬调整。

薪酬管理过程实际上是一个闭环管理的持续过程。薪酬的分析、设计、调整、测算、跟踪都是管理过程的一个环节。企业管理者应该关注薪酬管理的动态性和全面性，这样才能确保薪酬管理过程的持续有效，确保薪酬管理能为企业管理提高和经营发展做出贡献。    责编/王奇