□文/朱晓婷

（信阳市财政局河南·信阳）

我国制造型企业成本管理问题探析

□文/朱晓婷

（信阳市财政局河南·信阳）

［提要］本文分析成本信息内部共享程度低、不准确、不及时；成本管理方法落后，体系单一；成本控制决策不科学等我国制造型企业成本管理问题。提出加强采购管理，降低采购成本；实施精益管理，降低固定成本；注重质量成本；流程再造，提高组织效率；应用ERP系统提升信息的准确性、及时性等提高成本管理能力的策略。

制造型企业；成本管理；问题；对策

收录日期：2015年4月2日

在经济全球化进程加快，我国人口老龄化程度加深，人工成本刚性增长的背景下，我国制造型企业面临的成本压力越来越大。因此，研究成本控制问题具有较强的现实意义。

一、成本管理存在的主要问题

（一）成本信息内部共享程度低、不准确、不及时。采购、生产、销售等部门之间信息不能完全共享。而成本核算需要完整的物流、生产和资金信息，进而成本控制才能有针对性。但是，信息孤立使得生产成本的核算及管理没有准确的基础数据。各部门都只将本部门的成本作为成本控制目标，想通过做到各部分的最佳成本控制来实现企业整体的成本管理。而实际上这种做法容易导致各部门本位主义，无视整体的协作，反而容易破坏企业整体的成本目标。一些制造型企业产品种类繁多，工序也比较复杂，因此数据很多、很繁琐。在ERP环境下的成本管理体系下，企业按月汇总信息，在月底核算生产成本。市场瞬息万变，成本核算的周期过长不利于企业及时做出适宜的决策，提升企业的竞争力。

（二）成本管理方法落后，体系单一。目前，我国很多中小型制造企业成本管理仍停留在手工统计核算的阶段。虽然一些企业使用财务管理软件、ERP系统等软件参与企业管理，但在实际工作中并没有充分发挥它们的作用，仅仅把它们作为记录、存储和财务统计的工具，限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测运用不够。一些企业不能对标准成本和实际成本之间的差异进行详细的分析，一般在月末编完报表，就赶着进入下期的工作，而忽视了对已有成本数据的分析。这样可能会导致战略决策失误，生产盈利较低的产品，或者错误地进行半成品外购、自制决策。

（三）成本控制决策不科学。一些企业领导人在做出成本控制决策之前没有从企业整体的高度看，仅注重产品生产过程的成本控制，很少从企业整体来分析成本形成的原因。如完善员工福利和培训制度也有可能带来削减成本的效果，“一刀切”单纯地削减成本而不考虑对收益的影响，特别是对总体收益的影响，是我国制造业企业控制成本的最大误区。

二、提高成本管理能力的策略

（一）加强采购管理，降低采购成本。制造业企业中，原材料成本往往占成本总额的50%以上，控制材料成本会对企业的利润产生较大的影响。材料是实现节省成本的重要领域，注重采购能获得很好的成本控制效果。原材料成本是由价格和消耗量共同构成的，因此有效地降低采购价格是降低成本的一个重要途径。将下属子公司和部门的费用性采购权上交。费用性采购权的上交，不仅增加了采购时的议价能力，也使得公司内部采购的审批更加严格，可以杜绝不计成本的采购、浪费非生产性物料了。重新评估整个生产流程，将从基本原材料到物流交货的所有可能赢利的环节改为自制，避免肥水流向外人田。即便是委托加工，也会经过公司内相关部门的评估，并从程序上经第三方贸易间接流向委托加工方，以便超额利润留在公司内。

（二）实施精益管理，降低固定成本。金融危机时期，企业应该学习精益管理的思想，更不应该盲目的扩张和投资，对于企业必须进行的固定资产投资，也要根据实际情况出发，避免盲目扩大。采取精益管理策略，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，这就需要企业将厂房、生产设备等固定资产的成本降到最低。美国西南航空公司采取精益管理的思想，在飞机的采购策略上，决定只购买波音737这一种飞机，这项决策使得公司的设备管理变得很简单，就可以在零配件成本、培训成本、采购成本、安全成本等多个方面获得优势。而富士康集团对于非必需的固定成本控制的很精细，尤其在危机期间更是采取了多种措施：

1、租赁工作用车。将公务接待用小汽车和通用型货车通过租赁方式取得。公司需要什么样的车就在网上招租，有关人员通过网络决定租赁者。此项措施省下了很大一笔购车费和车辆运行费、维修费以及司机成本，一年节省运营费用近亿元。

2、降低基础规模。大幅减少不必要的装潢，由租赁或改建老厂房，降低基建投资。将分公司和部门间的闲置机器进行调剂。减低原材料和成品的库存，最大限度降低仓库空间。如：富士康所有厂区已经通过国际标准化组织IS09002国际标准品质认证，他们没有仓库，产品完工之后，直接搬运到已经停在生产车间门口的大型集装箱货柜车，直接发货，不会造成积压。

3、将制造基地转移到劳动力成本低廉的地区。如：富士康按“发展内地，制造转移”的策略，将一些人工成本较高，盈利较少的生产线转移到中国内陆地区，包括武汉、郑州、重庆等地，而大部分转移地周围都有富士康大客户的工厂。也会使得固定成本有所下降，譬如厂房租金支出，仓储支出会减少，在可变成本方面，譬如工资成本也会有所下降。据估计仓储成本可能会下降20%左右，人力成本会下降30%左右，加上土地成本和电力成本大约下降15%～20%左右。

（三）注重质量成本。质量成本是企业生产总成本的一部分，指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切有形与无形的损失。可实施以下策略降低企业的质量成本：

1、持续投入预防成本。制定质量改善费用的预算，以保证完善质量管理体系、加强质量培训、推进质量改善、强化事故预防等工作。持续加大质量投资、推动质量改善，不但能在企业的具体经营指标上获得收益，还将强化干部员工的质量意识、培养企业的质量文化，促进员工工作质量的提高，从设计、设备、工艺、检测手段等方面提高产品的技术水平和质量水平，拉大与竞争对手的差异，提高产品的技术含量和附加价值。

2、提高企业鉴定能力。以最经济的投入达到检验的目的，是降低鉴定成本的基本方法之一。随着企业的发展，在产销量达到一定程度时，企业可以通过加大质量投资提高自身的检验能力，取得必要的检验资质，将原来委托外部机构检验的项目转为内部检验，这样就可以大幅度降低外部检验成本。利用规模优势，提高对供应商和相关机构的议价能力，可以充分利用优化检验方案、建立长期合作关系、确保业务规模、优惠付款等有利条件，与相关方进行商务谈判，降低外部检验成本。

3、加强质量培训，建立质量文化。将生产过程中经常出现的质量问题及其主要原因和改善对策系统整理后，做成看板和培训教材，用于质量教育和培训。通过系统整理并不断维护，经常出现的问题都列举出来，也知道有效的预防方法，员工的质量意识和执行能力得到提高，工序质量保证能力也随之提高。

（四）流程再造，提高组织效率。精简流程是精益管理思想的重要体现，加上企业的流程常出现问题，因此优化组织流程有利于成本控制，提高生产效率。有以下途径可以简化流程：

1、复杂流程简单化。随着企业不断做大，招收的员工数量也不断增加，流程也因此变得更加复杂。所以在外部经营环境恶化的时候，企业要对流程进行重新梳理，尽量精简，提高工作效率，控制人力、物力的浪费。

2、分散流程集中化。当企业越来越大的时候，企业经营者往往可以发现，似乎每个部门都有相同的人在做重复的事情，这时候就需要将重复的流程集中起来，这样可以大幅度的节省成本，并更有效地配置资源。如武汉钢铁集团公司员工的饮食、娱乐、洗衣、心理咨询等服务性活动都由集团安排部门统一负责，建成中央大厨房，集中负责武汉厂区内20多个餐厅的食物供应，避免浪费更多人力和场地。

3、部分流程外包给第三方。随着企业规模的扩大，考虑到成本效益比，可以将部分经济性不高的流程外包，用以提升质量，降低成本。有些企业已经开始将人员招聘、社保服务等外包。可将IT的维护更新外包给专业的IT公司，以减少本企业的人力、物力，获取更专业、更快捷的服务。可将员工宿舍的宿舍管理权交给物业公司，减少了部分管理人员，而且提供给员工的服务更加全面，也能更好的将注意力集中到生产

（五）应用ERP系统提高成本信息的准确性、及时性。ERP系统可以有效解决企业各部门存在的信息孤岛问题，强调各个环节的联系，将所有活动都纳入到同一个系统中。比如富士康集团应用ERP系统后解决了富士康内部的沟通问题，大大的提高了整体的运营效率，优化了整体业务。

企业录入ERP系统内的都是规范、统一格式的数据，所有物料都使用统一的格式和代码。系统管理人员负责维护基础数据，数据包括供应链环节上的历史、当前以及预测的信息，将这些基础数据分为静态数据和动态数据，各个部门以及责任中心都统一使用这些标准数据。这样可以防止各部门对相同的物料做出不同的标识和代码，约束了企业对于基础数据的管理行为。ERP系统转变了原来计划体制下形成的面向库存生产为市场体制下的面向订单生产，采购计划完全按照市场需求品种与数量的变化而变化，采购部门能够根据变化确定物料的库存数量，订货数量等来安排采购活动，使原材料备用期大大缩短，库存量也大大减少，库存周转次数大幅提高，也不会因为盲目采购而丧失在价格谈判的主动性。

主要参考文献：

［1］蔡文艳.ZH公司基于ERP的作业成本管理系统设计与应用研究［D］.西安理工大学硕士论文，2010.

［2］张昊.富士康“万马奔腾”计划渐现曙光［J］.中国经济时报，2010.1.

［3］颜育红.微利时代下制造业的成本降低［J］.企业家天地，2009.9.

［4］DavidB.Activity-basedCostManagementforDesign andDevelopmentStag［J］.Int.J.ProductionEconomics，2005.83.

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