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李国庆:营销全变了

2015-06-05当当网CEO李国庆

销售与市场(营销版) 2015年1期
关键词:宝洁事业部店员

文/当当网CEO李国庆

李国庆:营销全变了

文/当当网CEO李国庆

互动需要高度授权,你不高兴,行,我给你换一台。但是这种授权又很容易失控。

内容前所未有地重要

有一次我和宝洁管中国整个渠道的负责人就电商争论了四个小时,一会儿我们俩都想明白了,一会儿我们俩又都糊涂了。一个制造商开不开店?高端化妆品可以专柜专营,那没错,更多的快销品开不开店?

结果前年底宝洁在天猫上开了旗舰店。

你今天不来开店,明天你就要被互联网时代淘汰。

为什么不开?电商不仅带来销售额,还是你接触顾客的最好机会——零距离接触顾客。去中间化从不是移动互联网的颠覆,PC时代就开始了。

而移动互联网带来的更现实更迫切的冲击,就是营销全变了。

宝洁在美国受到了投资者的严肃质疑,电视的打开率下降幅度这么大(据说下降了三成),为什么宝洁还有这么多费用投在传统媒体?

尽管消费者在电视机上停留的时间依然很长,但是今年宝洁依然强行规定,拿出大头用在互联网。不过,他们转向互联网,却还没闻到移动互联网的味儿,他们能做的就是视频前面来一段广告。这是一个好的方式吗?肯定不是。我们当当网做《爸爸去哪儿》的广告,一定是在中间。

移动互联网时代,全行业全产业的营销方式变了。变成什么了?我觉得最重要就是内容营销。移动互联网的传播率是指数级的,好的内容,我转到朋友圈,100人看了,然后又有人再去转。每个人都有100人看,有2%的人转了,放大率是不得了的。

这种内容营销要有内容,挺难的。你写成广告,没人看;你写成软文,也没人看。于是编辑人才又吃香了,不管纸媒还是网站,纷纷挖编辑,我们的市场营销部该不该有个编辑部。我年终请了几个大腕,成立图书编辑部,脱离采购部,独立的编辑部营造内容。

我们也有不成功的案例,比如我们服装部也请来了时尚编辑,“小鲜肉”们,弄了一个频道,点击率很高,转化率很低。当当的替代率比天猫高30%,可是转化率只有1%。是不是走偏了?是不是价格不对?是不是标题上坚决不能出现价格?我们也在调试,但内容营销的方向肯定没错。

互动与社交化购物

跟顾客到底该不该一对一互动?该。这是移动互联网,每个顾客都是自媒体人。以前好事一个人影响五个人,坏事一个人影响一百人。现在不是了,一个负面的口碑,他一发个朋友圈,多少人看到,再有转发,那个指数你一乘不得了,迅速就影响了几万人。

特别是产品质量不过关、服务不过关的,更得互动。大企业多年锤炼,无论供应链能力、产品质检能力都很强,有时候就忽视了这一点,以为有事搞定传统媒体就行了。现在不是这样了,不要忽视顾客的投诉,要积极跟顾客互动。

移动互联网时代的信息扩散,一样需要激励机制。我们一直想找到这种激励,先从大V开始。当然光大V不够,还要有丝。用什么激励,是物质的吗?是金钱的吗?

互动的授权难题

现在我们提出包裹速度要追上京东。我们的差错率是0.01,再降低10%是非常难的,我们使劲花钱,结果客服上花钱就少了,客服就不是互动部门了。

其实,每一次投诉都是一次机会,说明顾客还没放弃你。这种客服互动需要高度授权,你不高兴,行,我给你换一台。

海底捞就是这样高度授权的。顾客不满意,向店员抱怨,店员有权再送他一盘菜,或者一盘粉丝。

但是一盘粉丝也是成本啊,一旦失控,就要出问题。比如店员的朋友来了,直接送一盘菜,也不需要办手续。海底捞的这种授权,原来是有企业文化在控制的。但是现在,海底捞的顾客来了,直接跟相熟的店员说,我也不要什么服务,你直接给我打个88折,店员就给打个88折。

这就把服务战变成价格战了。据说海底捞自己也在反思,本来是服务战,怎么变成打折了?这不是他想要创造的传奇服务。

弯道超车

我上个月刚宣布,谢谢公司的全体同事在PC无线化上拥抱了变革,并付出了行动,拿出资源的50%来支持这个事。2015年我们要颠覆性创新,很多环节要无线专门化,既然它已经占了流量半壁江山,完全可以承受变现率的压力。这场无线专门化又是一场大的变革。

这个变革图什么?

就是想弯道超车,通过无线当当购物来超过其他的电商。比如在PC上我是第三,希望在无线我能成为第二。这一轮叫企业重组,触动非常大。

经过这一年无线购物的发展,有人才了,但现在所有电商的无线事业部不是全功能事业部,都没有采购招商权。我们的无线事业部要有采购招商权,必须找野路子的来主持,就是自己创办的公司。比如把我们的一些优秀商家收了,让他来主持这一摊。

老说弯道超车,我认为弯道超车就不该在企业内部自生长。如果弯道超车,请去投资,让他出去超,不要在原企业办公,才可能弯道超车。

(根据李国庆在本社主办的2014中国营销盛典上的演讲整理)

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